Евгений Бутман: «Там все круто, а мы тут убогие?»

butman_bookВ издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга создателя сети магазинов re:Store и основателя группы компаний ECS Евгения Бутмана«Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России». Частная история о том, как бывший сотрудник НИИ стал предпринимателем в девяностых, оборачивается увлекательным повествованием о бизнесе того времени, о сложных взаимоотношениях компании Бутмана с Apple и особенностях работы русских бизнесменов на европейском рынке. Slon поговорил с Евгением Бутманом о мифе Apple и о том, каково это – быть бизнесменом в России. 

 

 

 

 

Лучшие люди, гордость страны – это бизнес

– В Америке бизнесмены пишут книги о своем бизнесе гораздо чаще, чем у нас. Почему?

– По нескольким причинам, я думаю. Во-первых, бизнес у нас слишком молодой, людей, которые проработали в бизнесе тридцать лет, у нас просто нет. Во-вторых, бизнесменов, которые уже отошли от дел, мало. А тем, кто продолжает оставаться в бизнесе, рано подводить итоги и смотреть на свою компанию как на законченный бизнес-кейс. В-третьих, в российских бизнес-историях есть немало такого, о чем, по-видимому, не тянет рассказывать, а врать не хочется. Вдобавок многие бизнесмены – люди скромные, им не кажется, что их истории интересны тысячам читателей. Я знаю немало людей, у которых накопилось материала на несколько таких книг, как моя. И рассказывают они прекрасно, интересно, хорошим русским языком, литературным. Но не пишут. Поэтому наше время и остается в книгах и фильмах временем романтических уголовников и брутальных ментов, хотя, конечно, лучшие люди, гордость страны – это бизнес. Ну и, наконец, не так просто написать книгу: cформулировать свои мысли понятно и четко – это немалый труд.

– Вы не боялись испортить этой книгой какие-то личные отношения?

– Такие опасения приходили мне в голову, когда я начинал писать. Я боялся не то что испортить отношения, а дать волю негативным эмоциям, в какой-то мере использовать книгу для высказывания обид и сведения счетов. Но, кажется, я справился с этим. Я постарался быть корректным. Если мне нечего было сказать о человеке хорошего, я просто не говорил о нем ничего. Так что никто не был обижен.

– Если сравнивать условия для бизнеса в 1990-е и в 2000-е, что изменилось?

– Я бы сказал, что изменилось все. Например, в 1990-х годах в принципе не было возможностей для белого бизнеса, а в нулевые и десятые годы такие возможности появились. В девяностых годах был маленький рынок, маленькие компании. Не было писаных и неписаных правил, не было опыта, у всех был плохой английский язык (или языка вообще не было). Не было опыта выстраивания отношений и коммуникаций с зарубежными партнерами, поставщиками. Не было опыта долгосрочного и стратегического планирования. Бизнес был, как сейчас модно говорить, оппортунистическим до мозга костей. Зато свободы было столько, что любой ныне успешный бизнес имеет корни именно в девяностых годах, не в нулевых. Когда я создавал свою компанию, в начале 1995 года, резидентам, то есть российским компаниям, можно было рассчитываться между собой в долларах, НДС не было вообще, таможенная пошлина на компьютерную технику была 3%, причем товар можно было оформлять на любом таможенном посту. Легкость была невероятная.

– Вы сталкивались с криминалом в бизнесе в 90-е?

– Я думаю, все так или иначе сталкивались. Я пишу в книге, что в 90-е годы были острова полноценного, нормального бизнеса, а вокруг бушевало мутное серое море, где не было ни правил, ни законов, лишь понятия. Были бандиты, которые вели себя как бизнесмены, а были бизнесмены, которые вели себя как бандиты. Как правило, их компании не дожили до 2000-х – такие «бизнесмены» рано или поздно вылетали с рынка, потому что бизнес не был их сильной стороной.

Сейчас успешные бизнесы, которые идут корнями в 90-е годы, как правило, делаются людьми с довольно хорошей деловой репутацией. Люди, которые делали бизнес из сиюминутных возможностей, совершенно не заботясь о завтрашнем дне, исчезли, растворились. Кризис 1998 года сильно подчистил бизнес-среду. Люди, которые хотели зарабатывать здесь и сейчас, оказались не готовы засучить рукава и работать для того, чтобы восстановить что-то из пепла; они просто исчезли.

Мы не ощущаем себя частью большого мира, боимся его

– Вы занимались бизнесом и в России, и в Европе. Какие в Европе плюсы и минусы в сравнении с нашей ситуацией?

– Я об этом много и подробно пишу в книге. Однако повторюсь, что, на мой взгляд, ритейл – это один из самых интернациональных бизнесов. Во всем мире ритейл более или менее похож, люди из разных стран довольно легко общаются на эту тему. Везде важны местоположение магазина и условия аренды. Важны вопросы, связанные с ассортиментом, с выкладкой товара, с самой концепцией магазина, с персоналом, с его работой, обучением, мотивацией. Все более или менее то же самое.

Плюсы Западной Европы – высокий платежеспособный спрос, развитые инфраструктура и рынок труда, понятные правила, образцовая культура коммуникаций. Минусы – сильная конкуренция, сложности трудового законодательства, ментальные различия, страновые и культурные особенности.

– Почему столь немногим компаниям из России удается выйти в Европу?

– На это есть несколько причин, мне кажется. Во-первых, большая страна, большой внутренний рынок. Есть где развернуться и в России. При этом очевидно, что выход на любой новый рынок требует гораздо больших усилий и инвестиций, чем открытие такого же числа магазинов в России. Нет долгосрочных стратегий развития бизнеса, нет необходимых амбиций. Но, наверно, главное – это комплексы, впитанные еще с детсадовского возраста: там все круто, а мы тут убогие. Куда нам со свиным рылом да в калашный ряд! К этому добавляются плохое знание языка и «островной» менталитет – мы не ощущаем себя частью большого мира, боимся его.

По сути на других рынках работают только очень крупные добывающие компании, экспортирующие газ, нефть, металлы. Я же считаю, что есть неплохие шансы у компаний потребительского рынка.

– Какие мифы о работе на европейских рынках вам хотелось развеять в вашей книге?

 

– Основное, что мы поняли, работая в странах Западной Европы, – ритейл везде функционирует по одним и тем же законам и правилам. Есть, конечно же, нюансы, иногда значительные, но все же это нюансы.

Представление людей об Apple сильно мифологизировано

– Вы работали с Apple еще до того, как туда вернулся Стив Джобс, и при Джобсе. Сейчас вы можете наблюдать, как работает Apple при Куке. На ваш взгляд, когда компания была наиболее эффективна?

– Прежде всего отмечу, что представление людей об Apple сильно мифологизировано. Этот миф выглядит так: Стив Джобс с другом (почти безымянным) в гараже создали первый персональный компьютер и построили великую компанию. Плохие парни выгнали Стива, и Apple тут же чуть не помер. Тогда Стив вернулся и спас компанию, сделал айпод, айфон, айпэд и всех победил. Истинная же история компании, как всегда в таких случаях, гораздо приземленнее и не так кинематографична. А про каждый элемент этого мифа можно сказать от «не совсем так» до «совсем иначе».

– Например?

– Например, Apple прожила без Стива 11 лет, и значительную часть этого периода – очень успешно. Да, у Apple при Стиве был совершенно фантастический период в истории, когда один за другим появлялись замечательные продукты и когда Apple без всякого видимого напряжения завоевывала мир. Но в реальности этот период длился всего несколько лет. Все то, что составляет сегодня громкую славу компании, – триумфальное шествие по миру iPod, взрывной рост и развитие iTunes, развитие невероятного количества всевозможных аксессуаров, переход Apple на платформу Intel, появление «отца» ультрабуков MacBook Air, появление iPhone и iPad, операционная система iOS, магазин приложений App Store, – все это произошло главным образом с 2004 по 2010 год.

На секундочку, Apple существует с 1976 года. Стив Джобс вернулся в компанию в конце 1996-го – начале 1997 года. С 1997 по 2004 прошло семь (!) лет. Когда Стив Джобс пришел, компания несла большие убытки. Незадолго до этого президентом был назначен Гил Амелио, который сократил персонал, разработки, была проведена серьезная санация компании. Стив Джобс отталкивался уже от этого. При нем Apple очень быстро выпустила iMac, который, собственно, начали разрабатывать до него, но который стал его личным успехом. Дальше этот iMac и связанный с ним iBook триумфально прошли по миру и частично вытащили компанию из той плохой ситуации, в которой она была. Стив Джобс запустил замечательную культовую рекламную компанию Think Different. Он привлек на свою сторону Microsoft, то есть вышел из единого фронта борьбы против Microsoft, где были Oracle и Sun. Но iMac оказался временным лекарством, и компания на самом деле не выздоровела. Если посмотреть на ее результаты 2001, 2002 и 2003 годов, то они очень скромные. В один из этих годов Apple работала в убыток, а в другие два года получала прибыль на уровне $25–50 млн в год на всю компанию. И объем продаж продолжал оставаться очень низким для такой компании.

– Что же спасло дело?

– По-настоящему компания начала подниматься только благодаря iPod. И тогда, когда Apple перевела свои компьютеры на платформу Intel. Потому что в начале 2000-х годов компания попала в ситуацию, при которой конкуренты, выпускавшие PC на платформе Intel и с операционной системой Windows от Microsoft, стали существенно превосходить компьютеры Apple по производительности.

Первые версии операционной системы Mac OS X были сырыми, с ними была связана серьезная проблема, про которую обычно умалчивают, – основные заказчики категорически не хотели переходить на новую операционную систему, потому что для этого им нужно было менять весь софт, старый не годился. Продажи стали серьезно падать, мы это очень хорошо чувствовали в России. Не было прямой совместимости со старой системой, старые программы не работали на новой системе, все это было медленно, плохо, приложений было мало, версия была сырая. И только к 2004 году наконец была выпущена качественная версия системы Mac OS X.

Это я говорю к тому, что всем кажется, будто история Стива Джобса от начала и до конца триумфальная. А на самом деле там была тяжелая и непростая многолетняя работа. Главное, что принес Джобс, – это не голливудский happy end, а стратегическое видение, понимание, куда двигается Apple, чем отличается от всех других. Высочайшую требовательность к качеству и потребительским свойствам продуктов, к их эмоциональной и интеллектуальной наполненности.

– Что, на ваш взгляд, происходит с компанией теперь?

– Я бы сказал, что Apple балансирует. У Apple, как говорят про корабли, высокая плавучесть: огромный запас свободных денег, огромные продажи по всему миру, огромное количество поклонников именно этого бренда. Только стратегия уже не очень просматривается. Видно, что компания двигается вперед больше по инерции – впрочем, запас для этой инерции совершенно колоссальный. Может, это нормально для зрелой компании?

– Что вы думаете о нынешнем руководстве Apple?

– Тим Кук, насколько я слышал, совершенно гениальный операционист, он делает замечательные вещи, связанные с производством товаров, логистикой, совершенствует бизнес-процессы огромной компании. Хотя как стратег он себя никак не проявил: версия 4, версия 5, поколение 6…

Что сказать про нынешнюю команду Apple… Я считаю мифологией и рассказы про то, как Стив Джобс налево и направо увольнял людей. Он очистил компанию от команды его предшественников, это да. Но все члены его собственной команды так до его ухода и работали, многие и сейчас трудятся. Ни в одной крупной корпорации я не видел столь долгоиграющей стабильной команды. Но Джобса больше нет, и люди потихоньку расходятся, потому что они были как рыцари Круглого стола при короле Артуре. Короля Артура уже нет, одного из них, равного, назначили главным – а могли назначить и кого-то другого из этой команды. Остальные потихонечку ищут себе новое место.

– В вашей партии с Apple вы выиграли или проиграли?

– Это не было сражением. У каждой стороны были свои интересы, в определенных вещах эти интересы совпадали, где-то они противоречили друг другу. Часто мы были единой силой, иногда мы были друг против друга. Все как и в обычной жизни.

– О чем в ваших отношениях с Apple вы сожалеете?

– О том, что шел на компромиссы чаще, чем необходимо. Что слишком любил эту компанию. И что слишком близко к сердцу принимал то, на что не мог повлиять. Иногда нужно себе говорить – это просто работа. С другой стороны, у меня были безумно интересные и наполненные 20 лет. Об этом и написана моя книга.

Территория свободы для бизнеса сейчас – это потребительский рынок

– Чем вы занимаетесь в последнее время?

– Мы с моим партнером Александром Мамутом строим конгломерат розничных сетей среднего размера. На сегодняшний день мы работаем в двух сегментах: товары для детей и товары для дома. Мы работаем по франшизе, а также создаем собственные бренды. Две франшизы связаны с игрушками – это испанский бренд Imaginarium и британский бренд Hamleys. Третья франшиза – товары для беременных и новорожденных, называется Mamas & Papas, тоже британский бренд. В сегменте «товары для дома» у нас есть бренд Cook House, мы его сами придумали и разработали – это всевозможная кухонная утварь, очень красивые и популярные магазины.

– Почему вас по-прежнему привлекает ритейл?

– Розница обладает двумя замечательными особенностями. Первая заключается в том, что это абсолютный, на сто процентов, рынок, причем этот рынок растет. А во-вторых, ты работаешь со своей целевой аудиторией – потребителями, консьюмерами – без каких-либо посредников. Мне кажется, что территория свободы для бизнеса сейчас – это потребительский рынок. Конечно, это не значит, что существует только один вид бизнеса – розница, но я считаю, что все, что связано с потребителями, с прямыми продажами, услугами, на сегодняшний момент в России вполне достойное занятие.

– Почему вы решили заниматься именно детской розницей?

– Еще в составе re:Store retail group я хотел создать детское направление. Мы с 2008 года начали строить сеть монобрендовых магазинов Lego и шаг за шагом научились «игрушечному» ритейлу. Но поскольку компанию я покинул, а от идеи не отказался, то мы с нуля стали строить детский ритейл в новой компании.

Мы считаем, что хорошие шансы имеет то, что мы называем «эмоциональный ритейл». Люди, приходящие в наши магазины, попадают в очень позитивную атмосферу. Наши бренды и наши магазины – вообще довольно необычное явление на российском рынке. Поэтому и компанию мы назвали ideas4retail. Первый бренд, с которым мы стали работать, Imaginarium, всего за год работы стал фантастически популярным. Магазины Imaginarium обладают той самой притягательностью, эмоциональностью, которую мы искали. Этот бренд – настоящая звезда на детском рынке. Мы за год открыли тридцать магазинов и в этом году откроем не меньше.

– Как вас изменили занятия бизнесом?

– Я бы так сказал: я вообще стал другим человеком. Если же входить в частности… Научился принимать решения. Труд бизнесмена – это в значительной степени принятие решений, часто в условиях неопределенности. Люди, которые не умеют принимать решения или у которых сам процесс принятия решений вызывает внутренний стресс, противодействие, я думаю, никогда не станут бизнесменами. Любой владелец или руководитель бизнеса понимает, что за его спиной, как правило, никого нет, никто его не подстрахует. Поэтому очень важны и качество, и своевременность решений.

Еще одно важное свойство – это уверенность в себе и связанная с этим энергетика. Мне кажется, что это российский феномен, среди западных бизнесменов людей с настоящим драйвом встретишь редко. А в России среди бизнесменов таких людей много.

Затем: я считаю, что в полном объеме овладел профессией управленца. Это серьезная, сложная профессия, требующая большого опыта и квалификации. Нужно разбираться более или менее во всех процессах, связанных с твоим бизнесом.

Наверно, стоит добавить, что я научился много работать и всегда быть готовым к тому, чтобы работать: собраться, настроиться, засучить рукава – и пахать. Что еще… Считаю, что я неплохой переговорщик. Еще важное и полезное качество – я на 100% настроен на результат и умею просчитывать позицию, как в шахматах.

 

– После стольких успешных проектов в бизнесе вам не хочется попробовать что-то новое – благотворительность, преподавание, политику?

– Я бы сказал, что любой бизнес-проект – это что-то новое. Я не вижу в бизнесе ничего плохого и не стал бы противопоставлять его «чистым», некоммерческим занятиям – преподаванию, благотворительности. А потом: я не привык пока к работе не на результат. Про политику даже не буду упоминать – нет смысла говорить о том, чего не существует.

Послесловие

У меня была довольно хорошая компания, нас было восемь человек из моей математической школы, из моего класса. И когда наступил 1989–1990 год, когда можно было уехать, – все уехали, из моей компании остался я один. Первые годы я задавал себе один и тот же вопрос: «Правильно ли я сделал, что я остался, а не уехал, как все?» Тем более речь шла не только о моих друзьях, а о гораздо более широком круге: уехал огромный пласт моего поколения.

Я много потом про это думал. Если бы те, кто уехал, остались бы и сейчас были в бизнесе и управлении, страна была бы другая. Самые лучшие тогдашние мозги и их дети, которые родились за границей и являются американскими, английскими, немецкими, австралийскими гражданами, – они украсили бы нашу страну. Мы общаемся, я послал им свою книжку С ну, по крайней мере, кому-то из них.

До того как мы все разъехались, нам было по 26–27 лет, мы понимали жизнь похожим образом. Мы собирались во Франции несколько лет назад: 18 человек из самых разных стран. Насколько все стали разными и насколько разными жизнями все живут.

Этические понятия, которые были у нас тогда, были очень жесткие. Я работал в своем НИИ, закончил аспирантуру, и мне говорили, что если я хочу сделать карьеру, мне нужно вступить в партию. Но я твердо знал, что я никогда не смогу этого сделать, потому что в глазах моих друзей и в той этической системе, в которой я жил, это было бы немыслимо. Я мог написать совершенно халтурную диссертацию, но я знал, что кто-то из моих друзей прочтет, скажет, что это халтура, и мне будет стыдно. Это было тогда, со временем взгляды смягчаются. Моим друзьям в эмиграции удалось сохранить свои взгляды, потому что они оказались в более стерильной среде; они немножко смягчились, но в целом этические нормы остались те же самые. И мне эта старая история с математической школой очень сильно помогала все эти годы, потому что у меня была этическая система, которая пришла из чистого времени – не в смысле из советского времени, а в смысле из среды математической московской школы. Когда я писал эту книжку, я подумал, что мне перед моими друзьями в общем не стыдно за то, что я сделал. Хотя это абсолютно ни для кого, в том числе и для них, не имеет значения теперь.

Я не жалею, что я не уехал. Даже наоборот: я считаю, что я правильно сделал, что не уехал. Потому что если бы я уехал, я бы работал где-нибудь в Америке на должности начальника отдела большой корпорации, занимался бы какими-нибудь бизнес-процессами. У меня был бы домик на окраине какого-нибудь хорошего города, две машины. На мой взгляд, довольно скучная жизнь, потому что те двадцать лет, которые я прожил здесь, были безумно насыщены адреналином, содержанием, каким-то фантастическим драйвом. Мне по характеру и темпераменту такая жизнь гораздо больше подходит.

Ольга Алисова

Источник http://slon.ru/books/evgeniy_butman_territoriya-svobodi-dlya-biznesa-909237.xhtml

 

 

 

 

Тэги: ,

Категория: Персоны, Управление

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *