Как завлечь детей в семейный бизнес

Нечасто можно услышать истории про то, как сын с удовольствием подхватывает дело отца; основателю компании Sela Борису Остроброду удалось увлечь детей собственным примером

Эдуард и Борис Остроброда

Сын основателя компании Sela Бориса Остроброда — 33-летний Эдуард вот уже три года занимает должность вице-президента по развитию и HR. Отец постепенно передает ему дела — руководство бизнесом, в котором занято более 2000 сотрудников. 25-летняя дочь Алексис тоже работает в компании отца: она арт-директор, и под ее руководством разработаны две последние коллекции одежды Sela.

Выбора нет

На вопрос, как удалось увлечь детей своим делом, Борис замечает: «Дети росли в атмосфере семейного бизнеса, и другого выбора у них просто не было». В этом ответе есть только доля шутки.

В начале 1990-х гг. Остроброд эмигрировал в Израиль и вместе с двоюродным братом Аркадием Пекаревским создал компанию по производству одежды. Sela — именно так назывался пляж и скала в курортном городе Бат-Ям под Тель-Авивом, где поселилась семья Остроброда. В бизнес так или иначе были вовлечены все ее члены. К примеру, в первые годы становления бизнеса жена Ирина, врач по образованию, отвечала за дизайн и производство. Сын с ранних лет выполнял мелкие поручения отца — покупал оборудование для офиса, позже помогал с бухгалтерией. Лет с 16 отец начал брать его с собой в Китай, и он узнал, как устроено производство.

Закончив академический колледж Ono, в 2006 г. Эдуард возглавил израильский офис Sela, в котором трудилось 100 штатных сотрудников. 90% из них — эмигранты из России и СНГ. По его словам, он сразу начал внедрять управленческий стиль «открытых дверей»: предпочитал лично общаться и с топ-менеджерами, и с рядовыми работниками.

В 2009 г. Пекаревский, которому принадлежало 45% акций Sela, продал Остроброду свою долю. После этого Борис начал активнее подключать сына к решению все более важных вопросов. «У него более системное мышление, степень MBA по менеджменту и свежий взгляд на бизнес», — говорит Остроброд-старший. И признается, что хотел бы отдохнуть от оперативного руководства.

Китайский летчик

Позицию топ-менеджера Эдуард занял не в самое простое время. После кризиса 2008 г. спрос на одежду, даже в среднем ценовом сегменте, в котором работает Sela, заметно упал. Но компания довольно быстро восстановила динамику развития. В 2010 г. по сравнению с 2009 г. оборот вырос на 20%. Но количество чеков и средний чек в рознице еще не достигли докризисного уровня.

Молодому преемнику пришлось бороться в том числе и за снижение издержек. «Первые два года в должности вице-президента я практически прожил в Китае, налаживая работу нашего шанхайского офиса, где работает 60 человек», — рассказывает Эдуард.

Чтобы выстроить систему бесперебойного производства и цепочку поставок, пришлось многое изменить. На место китайских пришли более честные европейские менеджеры. «Они не замыкают всю цепочку на себя», — говорит он. Благодаря этому закупочные цены на готовую продукцию удалось снизить на 20%. Приезжая в Китай, Эдуард каждый день проводил по нескольку переговоров с директорами фабрик. «Я даже выучил китайский язык на бытовом уровне», — уточняет он. Выстраивая по-новому бизнес-процессы, Остроброд-младший первое время бок о бок работал с новым директором офиса. «Именно так обучают военных летчиков: инструктор первое время пилотирует самолет вместе с новичком», — отмечает он.

Сейчас Sela размещает заказы одновременно на 70 китайских фабриках, на каждой из которых отшивают от 5 до 50 моделей одежды в зависимости от мощности производства.

Долой свободных художников

Закончив реформы в Китае, Эдуард Остроброд решил активно заняться поиском и мотивацией талантливых сотрудников. Сейчас в израильском офисе работает команда из 12 штатных дизайнеров, и их зарплата увязана с продажами. «Раньше они были свободными художниками, а теперь стали менеджерами: отслеживают продажи, отвечают за ассортимент, планируют новые коллекции с учетом трендов», — говорит Остроброд-младший.

На сайте Sela.ru в разделе «Вакансии» есть кнопка «написать письмо Эдуарду». Он не только читает все письма, но и разрабатывает вакансии. Например, в требованиях к руководителю отдела онлайн-торговли указал возрастные рамки от 30 до 80 лет. Он признается: ему важно, какую пользу человек может принести компании, а не формальности вроде возраста и образования. «В израильском офисе у нас работает пожилой человек — золотые руки, который может починить все, от чайника до кондиционера», — приводит пример вице-президент Sela.

В 2012 г. средний чек достиг докризисного уровня. Сейчас Остроброд работает над идеей обновления аудитории и самого бренда с 20-летней историей. Делать это Sela собирается за счет выпуска более молодежных и трендовых коллекций одежды. Коллекция «Весна-лето 2013», которая уже поступила в 450 магазинов сети, сделана с учетом этой задачи. Еще одна цель Остроброда — развить канал интернет-продаж, чтобы на них приходилось до 20% оборота.

Свергнуть отца

Если Борис Остроброд с ранних лет настраивал сына на продолжение семейного дела, то Марк Розин, президент и совладелец компании «Экопси консалтинг», наоборот, решил предоставить сыну выбор. В его семье пятеро детей, старшему, Льву, сейчас 25 лет. Розин признается, что страстно любит работу, но всегда был против, чтобы сын выбрал его профессию, стал организационным психологом.«В этом случае легко попасть в плен традиций и стереотипов, упустив шанс найти себя», — опасается Розин. Он говорит, что активно поощрял сына выбрать дело жизни в сфере, незнакомой родителям. «Поэтому когда в 17 лет Лев стал учиться японскому языку, я был безмерно рад, — рассказывает Розин. — Хотя потом он понял, что ошибся, и сменил лингвистику на психологию, и это меня расстроило. Но все-таки он идет собственным путем: занимается психотерапией и спортивной психологией, и я радуюсь: в этих областях ничего не понимаю, не могу ему помочь и он прокладывает собственную колею».

Проблемы начинаются, когда отцы и дети исповедуют разные ценности, убежден Розин. «Типичный конфликт: отец ждет, что сын подхватит его дело, а сын хочет идти своим путем. Такой конфликт может быть особенно острым, если сын слушается родителя, осваивает его профессию, начинает работать в его компании, но при этом рвется на свободу», — отмечает он. Из-за нереализованных желаний сын вступает в споры с отцом по мелочам, и, случается, это перерастает в настоящий бунт.

Когда сын приходит на управленческую позицию в компанию отца, типичная проблема, с которой сталкивются многие, — скрытое соперничество, считает Розин. Бывает, что ради сохранения патриархального идеала сын притормаживает собственную инициативу, давая отцу быть первым. Тенденция сохраняется, даже когда отец выходит на пенсию, — сын неосознанно себя сдерживает, чтобы отец остался лучшим топ-менеджером. Впрочем, иногда работа в семейной компании может оказаться и способом свергнуть отца с пьедестала. А это приводит к конфликтам и непоследовательным решениям на уровне топ-менеджеров. Чтобы избежать обеих опасностей, и отцу, и сыну нужна внутренняя зрелость, психологическая осознанность и мудрость. Похоже, Остроброды ею обладают, заключает Розин.

Источник: http://www.vedomosti.ru/career/news/9639712/omolazhivayuschij_effekt#ixzz2MNFmYcua

Тэги:

Категория: Управление

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *