Методы управления Сергея Буша: Agile для разработки ПО и не только

Сегодня умение работать с информацией важно для любого менеджера, не только для CIO.  Оказывается, методы программной инженерии вполне можно расширить на другие сферы бизнеса и жизни — об этом рассказывает Сергей Буш — директор компании LAB321, большой сторонник Open Source и вице-президент банка, причем совсем не по ИТ. 

Сергей-Буш1-300x300

Функция менеджера – обрабатывать информацию. Для тех, кто работает в ИТ — особенно. Ты считаешь себя продуктивным в этой части?

Да, я считаю себя продуктивным. Акцент должен быть именно на результатах, не на методике и подходах, не на организации процессов, как бы это не звучало важным. Нужно понять, какой мы хотим получить результат, и под это подстраивать наиболее эффективный процесс. Если говорить про софтверную разработку и сервисы для банков и для других организаций – лучший подход на сегодняшний день, с моей точки зрения, – Feature Driven Development (FDD) и Agile Management, который прост, излагается на одной-двух страницах, сфокусирован на результат. Существует постоянная быстрая обратная связь, цикл. Соответственно, эффективный менеджер – тот, который вносит как можно меньше каких-то задержек в систему.

Agile обычно ассоциируется с разработкой софта. Можно ли эту метафору расширить на другие сферы?

Абсолютно верно. Мое мнение, что ИТ дало миру компьютеры и ПО, что само по себе значимо, но самое главное – они дали Agile Management – систему управления организацией для людей, которая быстро адаптируется под меняющийся рынок, способна быстро адаптироваться под изменяющиеся потребности клиента. Самое главное, что породило ИТ это Agile Management, который сегодня вышел за рамки софта, за рамки ИТ. Стив Джобс в Apple – это Agile Management. Стив Денинг, автор книги Radical Management, в своей колонке в Forbes концентрированно говорит только об этом.

В разработку ПО сначала занесли в методологию управления от конвейера, но это методология прошлого века, поэтому она показала свою неэффективность. Т.е. получилось так: ИТ стали развиваться, софт стал развиваться, естественно, это не могло сразу породить более современную парадигму менеджмента, она была навязана. Waterfall (каскадная модель разработки ПО) был навязан, в это угрохали миллиарды. Благодаря этой потерянной крови, родился Agile Management, и он снимает сегодня преграды не только в рамках разработки ПО, это полностью для управления организации целиком, по этой методологии работают инженерные и другие компании.

Информация избыточна, ее слишком много, поэтому необходима какая-то ее фильтрация. Какие лично для себя фильтры ты настраиваешь, какую информацию и почему отсекаешь?

Мне кажется, что когда есть море информации, проблема действительно заключается не в самом море, а в не очень эффективных фильтрах. У каждого человека всегда есть своя позиция, и он уже фильтрует информацию. Опасность здесь в том, что мы видим только то, что хотим видеть. Например, я считаю, что наиболее важно Agile Management, свободное ПО, гибкая инфраструктура, и за этим могу не увидеть какие-то значимые детали. Как это решается?

Я поддерживаю связи с людьми в Twitter, Facebook, и т.д., соответственно, я наоборот смотрю на вещи, которые не укладываются в мою стройную картину мира. Но чем крупнее организация и чем выше ты стоишь в иерархии, тем ситуация сложнее. Подчиненные искажают реальную действительность, мы сами подгоняем факты под свое видение, в этом проблема. А то, что много информации проблемой не является, люди эффективно игнорируют информацию.

Информации всегда много и всегда не хватает для принятия конкретных решений. Как происходит принятие решения, например, по открытию проектов?

Только прототипирование. Нельзя принимать решение на основании умозрительных вещей. Есть, конечно, некоторые очевидные вещи, но за рамками очевидных вещей любой проект требует на самых ранних стадиях как можно более быстрого прототипирования, это есть и Agile. На ранних стадиях прототипирования можно пробовать сразу несколько идей/подходов. Т.е., вместо того, чтобы говорить сразу о полной системе, нужно понимать можем ли мы что-то сделать за месяц или два. Если возникает трекшн, (как говорят в среде стартаперов – ‘traction’ значит шансы на успех, положительный отклик от заказчика), тогда идея начинает жить. На самом начальном этапе, когда идею пытаются превратить сразу в прототип, не нужно никаких to-do листов, никаких ТЗ, никакого тайм-менеджмента. Требуется инициативная группа тех, для кого это делается. Если для клиентов, должны быть клиенты. И, соответственно, представители бизнеса и разработчики. Обязательно должен быть осязаемый результат.

Есть ли у тебя любимые приложения для управления личной информацией, чтобы фиксировать идеи, заметки, не забывать важные вещи, кроме стандартных планировщиков?

Компания 37signals издала книгу Rework для разработчиков и управленцев. Золотая книга, всем рекомендую. Только то, что вмещается в твою голову, и есть список, на котором нужно концентрироваться. Я не верю в To-Do-лист, в систему контроля заданий, я переболел и методологией Waterfall технологиями и попытками организовать людей. В реальности должна быть рабочая группа. Если задач больше, чем ты можешь сам делать, они должны быть розданы. Все что не вмещается в голову или на одну страницу – линия отсечения.

Самый тяжелый удар мне нанес MS Project . Когда я освоил MS Project и понял, что это убийственный инструмент. Как игрушка он еще может быть интересен, но как инструмент для реальной работы может интересовать только бухгалтерию. Проектный офис это бюрократы рядом с ПО, они любят графики, менеджмент. Но сама идея, что ты можешь каскадировать задачи, это утопия. Люди пишут огромные ТЗ, составляют планы, графики. И через 2-3 недели, максимум месяц, люди готовы пересмотреть базовые подходы, потому что они увидели интерфейсы, вскрылись детали, которые казались маловажными. Поэтому существует стратегическая цель, грубая оценка бюджетов, сроков, которая в большей степени эмпирическая, чем основанная на требованиях. А дальше существует текущая работа, и, если ты поддерживаешь постоянную обратную связь, делаешь работу как можно более прозрачной для конечного потребителя, то ты всегда работаешь в потоке горящих задач.

Как ты относишься к тайм-менеджменту?

Нет, тайм менеджмент как дисциплина меня не радует. Для меня это фикция. Планирование, распределение задач и т.д. Важнее фактический учет сделанного и затраченного времени. Прогноз погоды – 5 дней, далее прогноз не имеет смысла. Любая система с обратной связью — по определению нелинейная система, поэтому планировать все детально бессмысленно. Есть общая стратегическая оценка на длительный период времени, а что произойдет через минуту, пять, десять вообще невозможно предположить. Time management is dead.

В целом, жизнь предсказуема или не предсказуема? Можно ли доверять статистике?

Если есть статистика, тогда на нее можно опираться, но нужно быть математически грамотным, чтобы понимать, что статистика применима в данном случае. Любая система с памятью является, по определению, нелинейной и только в крайних случаях она может быть похожа на линейную систему. Эффект бабочки. Даже зная все уравнения, расчеты и прогноз получаются очень краткосрочные. Погода – 5 дней. Экономика – на год, 5 лет максимум.

В этом смысле будущее непредсказуемо. Когда мы используем статистику, нужно реально понимать, что случай релевантный, выборка репрезентативная. Статистика в большинстве случаев неприменима. Нужно пробовать маленькими шажками, не делать больших проектов и опираться на вовлеченность, вот что главное.

Источник http://www.computerra.ru/cio/2371

Тэги:

Категория: Управление

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *