Провал Boeing: 7 уроков, которые следовало бы извлечь бизнесу

The Atlantic Innovation Summit With Boeing 787 Dreamliner Tour

Проблема компании вовсе не в конструкторских недочетах при строительстве самолета Dreamliner, а в ошибочной бизнес-стратегии, свойственной всему корпоративному сектору США

Проблемы в тормозной системе. Утечка топлива. Трещина в лобовом стекле. Возгорание одного аккумулятора. Потом другого. Аварийная посадка в Японии. Расследование, инициированное Федеральным агентством гражданской авиации США (FAA). Приостановка эксплуатации Boeing 787 Dreamliner двумя первыми крупнейшими заказчиками – японскими авиакомпаниями All Nippon Airways (ANA) и Japan Airlines (JAL). Временный запрет на полеты самолета, введенный в США FAA. Аналогичные шаги регуляторов и перевозчиков по всему миру, приведшие к вынужденному «приземлению» всего эксплуатируемого на сегодня парка Dreamliner в 50 машин. В подобной ситуации одна конкретная модель самолета оказывается впервые с 1979 года. Причем для «лайнера мечты» запрет особенно чувствителен, поскольку затрагивает один из ключевых компонентов, за счет которых стали возможны уникальные энергосберегающие показатели Dreamliner. Речь об инновационном способе использования литиево-ионных батарей, имеющих склонность к перегреву и, как следствие, возгоранию.

И нельзя забывать: 787-й проект уже обошелся в миллиарды долларов. Поставки самолета заказчикам откладывались как минимум семь раз. Первые образцы авиакомпании получили от производителя с трехлетней задержкой. Де-факто из портфеля твердых заказов в 848 машин в эксплуатацию поступили всего 6%.

Как бы тревожно ни выглядели все эти эпизоды сами по себе, они суть лишь симптомы глубокой болезни американской экономики последних десятилетий – ошибочной стратегии руководства компаний по переносу за рубеж производственных процессов. С проблемой вряд ли справятся экономисты и аналитики, по расчетам которых привлечение иностранной рабочей силы должно было бы приносить корпоративному сектору США баснословные прибыли. Сегодня этот критический вызов ставит под вопрос существование не только отдельных ведущих компаний, но и целых индустрий и даже всей экономики в целом.

Не только Boeing: проблема глобального масштаба

Boeing далеко не единственная компания, которая предпочитает выстраивать производственные цепочки за рубежом. Этот гигант лишь ярче других продемонстрировал негативный эффект от подобной стратегии.

«Многие компании, вынесшие производство за границу, не проводили по-настоящему серьезных расчетов», – говорит Гарри Мозер, обладатель инженерного диплома Массачусетского института технологий и основатель так называемой «Решорной (как антоним «офшорной») инициативы»– экспертного движения, призванного доказать необходимость возвращения американских компаний на родину для создания новых рабочих мест. По подсчетам Мозера, до 60% математических обоснований переноса производства за рубеж являются ошибочными.

Еще в августе 2009 года Гари Пизано и Уилли Ши в известной статье «Восстанавливая американскую конкурентоспособность» на страницах Harvard Business Review указывали, что «офшорная» тенденция губит целые отрасли, тормозит инновации и ослабляет конкуренцию в долгосрочной перспективе.

Авторы писали: «Падение промпроизводства в регионе провоцирует цепную реакцию. Как только производственные процессы уходят на аутсорсинг, перестает поддерживаться и техническое проектирование технологического процесса. Без этого компаниям становится трудно проводить продвинутые исследования следующего поколения технологий. Проблема перекидывается на разработку новых продуктов. А в долгосрочной перспективе экономика теряет возможность к инновациям».

Пизано и Ши приводили пугающе длинный список индустрий, которые в Америке «практически исчезли». В реестр попали и флуоресцентное освещение, и жидкокристаллические мониторы, и дисплеи для электрофореза, и литиевые батареи, и перезаряжаемые аккумуляторы для гибридных двигателей, и кристаллические кремниевые солнечные батареи, и проводники для солнечной энергии, и компьютеры с ноутбуками, и серверы, и еще целый ряд продуктов. Список отраслей «в зоне риска» был при этом еще шире.

Boeing определенно попал в эту зону в ситуации с Dreamliner. Компании не удастся быстро справиться с проблемами, и под угрозой оказался ключевой для нее авиастроительный бизнес. Теперь этой отрасли впору перебираться в «черный список» Пизано и Ши.

Уроки из этой ситуации следует извлечь не только руководству Boeing, но и CEO каждой компании, чье производство полностью или частично завязано на другие государства. Вот семь основных рекомендаций.

1. Используйте корректные данные для оценки эффективности переноса производства за рубеж.

При анализе целесообразности создания иностранного производства компании не должны опираться на грубые краткосрочные расчеты, гарантирующие высокую прибыль. Речь о показателях стоимости рабочей силы или затрат на одно предприятие. В расчеты нужно сразу включить совокупную цену и риски вхождения в международные цепи поставок. В этом бизнесу помогает «решорная инициатива» – на сайте организации можно изучить аналитический инструментарий для обсчета всех математических параметров (Total Cost of Ownership Estimator, или просто Estimator). Услуга бесплатна и, по меньшей мере, полезна для сопоставления с расчетами высоколобых консультантов.

Estimator ставит ряд ключевых вопросов. Сколько стоит каждое из направлений аутсорсинга? Насколько велики будут сроки доставки комплектующих с того или иного заграничного рынка? Насколько часто вы лично готовы преодолевать это расстояние ради встречи с поставщиками? Насколько велик риск кражи интеллектуальной собственности? На какой срок вы рассчитываете ту или иную логистическую цепочку? Исходя из ответов бизнесмена, программа подсчитывает риски по 25 критериям. Их сложение и называется Total Cost of Ownership Estimator.

Большинство компаний вводятся в заблуждение показателем дешевой рабочей силы и про остальные критерии попросту забывают. «Часто обнаруживается, что к изначальным расчетам, свидетельствующим о 30-процентной экономии на зарубежном производстве, по внимательном рассмотрении прибавляется даже больше, чем 30%. И оказывается, что для фирмы выгоднее вернуться на родину», – рассказывает Мозер.

В последних 27 кейсах, проанализированных Estimator для компаний, желающих сравнить затраты на производство в США и Китае, размещение предприятия в Америке в среднем оказалось выгоднее на 4%. Аналитики при этом тиражируют устаревшую цифру, будто затраты на продукцию в США на 69% превышают показатель КНР.

2. Еще раз проанализируйте предыдущие решения о выводе производств на аутсорсинг

Если отмотать время назад, можно легко заметить, что проблемы Boeing стали заметны не вчера и не сегодня. Еще в августе 2011 года внимание акцентировалось на губительности выбранного корпорацией пути устройства производственных процессов.

В декабре 2012 года журналист Джонатан Салем Баскин писал в Forbes: «Многочисленные консультанты убедили компанию в том, что дизайн и производство комплектующих для модели 787 следует отдать на аутсорсинг. Возможно, такой подход и срабатывает в случае с производителями кофеварок, но выглядит нонсенсом для одной из самых сложных и потенциально опасных машин в мире, если не брать в расчет ядерные реакторы. Может, болтуны-аналитики и считают, что дистанции между заводами в Сиэтле и Монголии легко преодолеваются при помощи интернет-мессенджеров, реальность в любом случае доказывает губительность такой идеи. Комплектующие лайнера не подходили друг другу, поставщики деталей спускали часть производства на еще более низкий уровень, и в итоге Boeing сталкивался с полной неразберихой в собственном технологическом процессе. Пока одна деталь не была доступна, другая была уже готова, но не применима к общей конструкции из-за зависимости от первой. Вся якобы четко продуманная глобальная логистическая цепочка превращалась в бессмысленную математическую модель. На разбирательства с нерадивыми партнерами только в 2009 году Boeing потратил $1 млрд, большая часть производств при этом вернулась в США».

«Приостановка эксплуатации – редкий для новых самолетов шаг – касается одного из самых рискованных конструкторских решений Boeing – использования для обеспечения электропитания на борту литиево-ионных батарей, – пишут в The New York Times Кристофер Дрю, Джед Мауад и Мэттью Уолд. – Проблемы 787-го ставят под угрозу одну из главных амбиций лайнера – возможность преодолевать большие расстояния при экономии ресурсов. Производитель аккумуляторов для самолета, японская GS Yuasa, от комментариев по поводу проблем с деталью отказалась».

О чем думал менеджмент Boeing, отдавая на аутсорсинг такую важную опцию? Мозер уверен: дело в пресловутой переоцененности эффективности зарубежного производства. По его словам, это классический пример ситуации, при которой компания обманулась яркими цифрами экономии на рабочей силе, вовсе не взяв в расчет «спрятанные» долгосрочные риски.

Пока не поздно, бизнесу пора еще раз просчитать все возможные сценарии негативного развития событий из-за ненадежности иностранных партнеров.

3. Не выводите за рубеж производство критически важных комплектующих

В Boeing уже признают, что из ключевой ошибкой стало даже не перенесение за рубеж производственных процессов, а отдача на аутсорсинг инженерных решений, продолжает Мозер.

Примеров, когда компания вместо идеально подогнанных друг к другу деталей получала за границей технологический брак, не так уж мало. Авиастроителям следовало бы первоначально довести до конца процесс инженерной разработки каждой детали и произвести пилотные образцы, а уж потом привлекать внешних поставщиков, которые бы на примере знали, какие характеристики требуются заказчику. Особенно это важно для невероятно сложно устроенной машины, наподобие Dreamliner.

iPhone нельзя сравнить с самолетом по уровню рисков, но это хороший пример четко выстроенного процесса. Apple успешно экспортировала производство на китайские фабрики Foxconn, заблаговременно пройдя полный технологический цикл в США. Компания убедилась в правильности собственных инженерных изысканий и уберегла себя от партнерского брака. Производитель просто пришел к Foxconn с одним-единственным предложением: «Сделайте ровно то же самое». Многие компании не могут, подобно Apple, самостоятельно изготовить прототип продукта без привлечения поставщиков комплектующих. Но им нужно стремиться хотя бы к логически завершенной инженерной разработке устройств, заключает Мозер.

4. Верните часть производства на родину прямо сейчас.

По оценке Мозера, с учетом всех критериев Estimator примерно 25% вынесенных за рубеж производств можно с выгодой для корпоративного сектора вернуть в родные страны. И эта цифра со временем будет только расти.

Компаниям всегда важно фиксировать стремительную динамику косвенных издержек. К примеру, цены на нефть с 2000 года выросли втрое, а природный газ в США сегодня на четверть дешевле, чем в Азии. Китайские зарплаты за 10 лет выросли в 5 раз и продолжают увеличиваться галопирующими темпами. Затраты на рабочую силу неизбежно выравниваются в глобальном масштабе вместе с ростом благосостояния развивающегося мира.

В ограниченном масштабе производство уже возвращается домой. Недавно Apple объявила, что в будущем году линейка компьютеров Mac будет вновь собираться на территории США. General Electric инвестирует $800 млн в создание большой фабрики в Кентукки. Из Китая, Мексики и других стран предприятия в США возвращают Whirlpool, Otis и другие компании. За три года американская экономика обзавелась 50 000 новых рабочих мест, радуется Мозер.

Производство, впрочем, нельзя вернуть на родину без гарантии высокого уровня надзорных процедур, и это даже более устрашающий вызов для корпоративного сектора.

5. Адекватно оценивайте риски переноса производства за рубеж

В кейсе Boeing, как замечает Салем Баскин, ситуацию усугубил отказ компании от требования детальной проработки сопутствующей документации. Компоненты самолета прибывали в США с инструкциями, написанными на китайском, итальянском и других языках. Учитывая, что Dreamliner строился по абсолютно инновационной технологии с использованием композитных материалов вместо алюминия, подобный риск видится абсолютно неоправданным.

Компания переоценила эффективность международной цепочки поставок комплектующих. Мозер объясняет, этот недочет легко можно было бы устранить при своевременном анализе всех критериев, включая экзотические природные катаклизмы и политические режимы стран-партнеров.

«Если ты покупаешь карандаши, то практически игнорируешь риски. Не купишь у одного продавца – найдешь другого. Обороты в любом случае невелики, так что много не потеряешь. Но когда ты занимаешься авиастроением, бизнес-модель становится на много порядков сложнее», – добавляет эксперт. У каждой детали свой рынок, и конечное решение о процессе ее производства должно в комплексе учитывать все возможные риски, пусть краткосрочно этот процесс и будет чуть более затратным, чем остальные.

6. Адекватно оценивайте роль инноваций

Компаниям часто кажется, что на аутсорсинг всегда можно отправить мелкие производственные процессы, которые, на первый взгляд, никак не влияют на общую картину. Но именно из-за нюансов часто случаются глобальные провалы, и низкая стоимость производства отдельной детали из-за неучтенных рисков оборачивается более высокими затратами на весь продукт.

Не стоит забывать о жизненном цикле той или иной конструкции. «Если вы делаете вилки, новый дизайн вам может не понадобиться в ближайшие лет 30. Но таких примеров в современной экономике осталось немного, – подчеркивает Мозер. – Если эта деталь, которую вы обновляете каждые полгода или год, подход должен быть совершенно иным. Как правило, дистанционное внедрение инноваций на постоянной основе обходится компаниям дороже.

Тот же пример с переездом фабрики GE из Китая в Кентукки свидетельствует: производство инновационных водонагревателей стало дешевле после возвращения в «дорогую» Америку. Стоимость материалов снизилась. Эффективность труда выросла. Качество продукции повысилось. На производство стало расходоваться меньше электроэнергии. В итоге GE легко довела до прилавков американский продукт по цене $1299 за штуку по сравнению с «китайским ценником» в $1599. Почти 20% экономии для покупателей – существенный стимул к отказу от погони за быстрой наживой, резюмирует Мозер.

Водонагреватель GE, изначально созданный для производства в Китае, имел в конструкции сложную схему медных труб. Производитель полностью экспортировал конструкцию в Поднебесную и наказал местным партнерам делать продукт ровно таким, каким хотел его видеть. На практике оказалось, что перенесенные технологические процессы, по признанию самой компании, воспроизводились «ужасно». Тогда дизайнеры и инженеры GE полностью переосмыслили технологию производства, сделав ее проще и экономичнее. Загвоздка в виде сложной схемы труб была устранена – теперь вместо 10 часов работы над деталью в Китае процесс занимает всего 2 часа на фабрике в Кентукки.

«Годами многие американские компании относились к производственному процессу без должного внимания – это была непримечательная, заменяемая и относительно не затратная часть бизнеса, – писал в статье для The Atlantic журналист Чарльз Фишман. – Если вы достаточно поработали над деталью – создали хороший дизайн, чертежи, нашли готовый сделать за малые деньги завод и придумали схему контроля над производством, то какая разница, на каком языке говорят рабочие? Это было похоже на написание книги рецептов без приготовления хотя бы одного блюда самостоятельно».

Только теперь продвинутые американские компании приходят к пониманию того факта, что вынося за пределы страны производство одного из комплектующих, вы уводите за рубеж весь свой бизнес, признает руководитель подразделения GE по дизайну Лу Ленци.

7. Смотрите в корень проблемы – это погоня за выгодой для акционеров

Почему за десятилетия экспансии американского бизнеса за рубеж все эти смышленые менеджеры ни разу не задумались о важности инноваций и защите интеллектуальной собственности? Почему управленцы с дипломами престижных университетов не поняли, как важна кооперация дизайнеров, инженеров и рабочих? Почему обладатели степени MBA не догадались, что аутсорсинг в будущем может погубить их компании?

«Ими двигало стадное чувство, – полагает глава Института предпринимательства из Массачусетса Джон Шук. – На выходе получалась ложь, смешанная с неспособностью разглядеть совокупные издержки – например, неготовность американских инженеров к диалогу с китайскими рабочими или высокие расходы на постоянные перелеты менеджеров в КНР для контроля над процессом производства. Все это – очень большие расходы».

Когда управленцы руководствуются теорией, а не реальным опытом, от их взгляда ускользают такие риски, как низкий уровень квалификации рабочих, потеря качества и замедление инноваций. Нередко забывалась и добавочная стоимость, которую конечный продукт приобретает в случае расхождений в технологическом процессе. Другая распространенная ошибка – затраты и риски международной цепочки доставок, которые могут быть нивелированы в случае сокращения масштаба производственного цикла».

Так чем объяснялись эти нелепые ошибки? Причина – в чрезмерной преданности самой глупой идее на свете: максимизации акционерной стоимости компании. Акцент на росте капитализации в краткосрочной перспективе затмевал стратегическую цель любого бизнеса в долгосрочном развитии.

На этом пути менеджеры не только готовы экономить на внутреннем производстве, но и радикально «резать косты», выбирать кратчайшую дорогу к извлечению дохода, зачастую жертвуя репутацией бренда. Итог – резкое сокращение коэффициента рентабельности активов и прибыли на инвестированный капитал среди лидеров американского корпоративного сектора в последние четыре десятилетия (по данным Deloitte).

Ошибка вывода производств за рубеж, таким образом, лишь звено в цепи губительной философии. За повышением акционерной стоимости компании оказалась забыта истинная цель каждого бизнеса – создание ценности для потребителя. Возрождение американской промышленности – это не просто переезд фабрик в США. Трансформация производственных цепочек – лишь вершина айсберга новой экономики, где былые принципы уступают место новым технологиям – робототехнике, искусственному интеллекту, 3D-печати и нанотехнологиям. Прогресс этих отраслей поведет за собой радикальное изменение производства в ближайшие десять лет. И в выигрыше останутся те компании, что вовремя освоили навык быстрого внедрения инноваций, ориентированных на потребителя.

Успех в новых условиях может быть достигнут лишь при условии совершенно иного типа менеджмента, основанного не на иерархической бюрократии, сфокусированной на максимизации прибыли. От руководителей будет требоваться другая цель (рост ценности продуктов и услуг для потребителей), другая роль управленцев (надзор над работой самоорганизующихся команд исполнителей), другой тип координации (динамичные связи), другие ценности (долгосрочный прогресс и абсолютная прозрачность) и другой процесс коммуникации (горизонтальные коммуникации). Локализация производства в «родных» странах – просто часть этой тенденции. Гораздо важнее – системный подход, новая парадигма менеджмента.

Погоня за максимизацией прибыли в Boeing привела к идее переноса производственных процессов за рубеж, а та, в конечном итоге, – к ущербу для акционеров компании. Истинный масштаб этого ущерба сегодня можно только прогнозировать. Но критика недальновидных менеджеров Boeing не конструктивна – пришла пора глобального «лечения» экономики от болезни, которая спровоцировала «проблему Dreamliner».

Фото 1Фото 2Фото 3Фото 4Фото 5
На фото: пожар на борту Dreamliner в аэропорту Бостона, 7 января
01RTR3C6NE
На фото: пожар на Dreamliner в аэропорту Сан-Хосе, 11 января
02RTR3CC32
На фото: эвакуация пассажиров Dreamliner в Такамацу, 16 января
3RTR3CI5P
На фото: пожар на Dreamliner в аэропорту Сан-Хосе, 11 января
04RTR3CC44
На фото: сгоревший аккумулятор Dreamliner в Бостоне, 7 января
05RTR3CGV5

Dreamliner: быстрее, легче, экологичнее
Boeing Dreamliner 787 поступил в эксплуатацию в конце 2011 года, на три года позднее запланированного срока. Это первый в истории пассажирский лайнер, наполовину построенный из композиционного материала на базе углеродного волокна вместо алюминия.
Самолет на 45 тонн легче своего основного конкурента Airbus A330-200, потребляет на 20% меньше топлива, чем аналоги, и оборудован системой подавления «воздушных ям». Перевозит до 290 пассажиров, дальность полета — до 15 750 км, крейсерская скорость — 903 км/ч.

Краткая хроника январских ЧП с Dreamliner
7 января — в аэропорту Бостона в самолете авиакомпании Japan Airlines (JAL) произошло возгорание вспомогательного аккумулятора;
8 января — незадолго до взлета Boeing 787 из Бостона пилоты обнаружили утечку топлива. Рейс был задержан более чем на четыре часа;
9 января — в аэропорту Ямагути-Убэ на юге японского острова Хонсю авиакомпания ANA (All Nippon Airways) отменила рейс в Токио после обнаружения неисправности тормозной системы;
11 января — в Японии у самолета ANA, следовавшему по маршруту Ханэда-Мацуяма, появилась трещина на стекле кабины пилотов. Экипаж продолжил полет, так как трещина возникла лишь на первом из пяти слоев стекла. Самолет приземлился в аэропорту Мацуяма, никто из 246 пассажиров и членов экипажа не пострадал. Обратный рейс был отменен;
11 января — в аэропорту Миядзаки на юге Японии у самолета ANA во время осмотра после приземления специалисты обнаружили утечку масла в районе левого двигателя. Никто не пострадал. Обратный рейс был отменен;
13 января — в международном аэропорту Нарита в Токио обнаружена утечка топлива на самолете JAL;
16 января — самолет ANA экстренно приземлился в японском аэропорту Такамацу на острове Сикоку. Лайнер совершал рейс из префектуры Ямагути в токийский аэропорт Ханэда, однако менее чем через час из-за задымления в салоне был вынужден совершить посадку. Приборы показали неисправность аккумулятора, пилоты почувствовали запах гари. Никто из 137 пассажиров не пострадал.

Кто эксплуатирует Dreamliner
17 самолетов — All Nippon Airways (Япония);
7 самолетов — Japan Airlines (Япония);
6 самолетов — United Airlines (США);
6 самолетов — Air India (Индия);
5 самолетов — Qatar Airways (Катар);
4 самолета — Ethiopian Airlines (Эфиопия);
3 самолета — LAN Airlines (Чили);
2 самолета — LOT Polish Airlines (Польша).
Общий портфель твердых заказов на модель составляет около 800 машин. Среди заказчиков — российские «Аэрофлот» (22 самолета) и «Трансаэро» (4 самолета).

Как устроена проблемная система электропитания на Dreamliner
Самолет снабжен двумя литиево-ионными батареями весом по 28 кг и размером по полметра каждая. Один из акуммуляторов, условно «главный», расположен в отсеке электропитания под кабиной пилотов — именно эта батерея перегрелась в самолете ANA 16 января. Она отвечает за работу приборной панели в кабине и поддерживает ключевые системы контроля и безопасности на борту.
Второй аккумулятор находится в таком же отсеке на уровне крыльев — его возгорание случилось в Бостоне 7 января. Он обеспечивает питание вспомогательной хвостовой системы, которая снабжает лайнер энергией во время приземления.

Кто производит батареи для Dreamliner
Батареи — итог международной кооперации Boeing с партнерами-поставщиками комплектующих. Производит батареи японская GS Yuasa в сотрудничестве с французской Thales.

Источник http://www.forbes.ru/sobytiya/kompanii/232224-proval-boeing-7-urokov-kotorye-sledovalo-izvlech-biznesu

Тэги:

Категория: Управление

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *