«Стартапам в России не хватает революционных идей»

Боб Дорф

Боб Дорф – всемирно известный гуру в области стартапов, консультант, писатель и успешный предприниматель, под руководством которого восемь компаний успешно вышли на IPO. Благодаря большому опыту Боб Дорф обладает более чем ценными знаниями в области разработки и выведения в свет самых различных стартапов. Как сформулировать идею стартапа? Какой должна быть его команда? Где найти финансирование? Как встроить бизнес-план? Ответы Дорфа на эти и другие актуальные для основателей вопросы помогли многим предпринимателям по всему миру сделать успешными свои начинания.

О том, как запрограммировать стартап на успех, Боб Дорф рассказал в интервью E-xecutive.ru.

E-xecutive.ru: Что случилось с компанией Webvan?

Боб Дорф: Webvan придерживалась своего несгибаемого бизеса-плана – они нанимали персонал, строили свои склады и тратили большие деньги на маркетинг и производственное оборудование. При этом претворяли свой план в жизнь как если бы все было прекрасно, но ошибка была в том, что они не задавались вопросом: «Где же клиенты?». Исходя из того, что они думали, что знали, кто их клиенты и чего они хотят, компания выросла преждевременно – задолго до того, как они поняли, что схема повторной покупки никак не учтена в модели, на которой базировался их финансовый план. К тому времени, как было замечено отсутствие высокой частоты повторных сделок, они уж вложили в бизнес большую часть капитала. Реальные результаты показали, что догадки относительно доходности были полны просто чудовищно неверными. Однако когда это выяснилось, было уже поздно что-либо исправлять, и компания вышла из бизнеса.

E-xecutive.ru: В чем заключалась основная ошибка?

Б.Д.: Как раз в подписании контракта стоимостью 2,6 млрд долларов на строительство еще 26 автоматизированных складов для доставки продуктов по всей стране прежде чем компания проверила обоснованность своих прогнозов относительно того, что большинство клиентов будет делать повторные заказы каждую неделю.

E-xecutive.ru: Какие изменения в компании не приняли во внимание и что стало причиной банкротства?

Б.Д.: Webvan не признали нереальность своего бизнес-плана и продолжали идти вперед, не смотря ни на что, придерживаясь его и продолжая тратить деньги. Как это обычно бывает со многими хорошо финансируемыми стартапами, особенно в США, — в их развитии существует период, когда предприниматели считают, что поскольку инвесторы вкладываются в их бизнес, это автоматически подразумевает одобрение бизнес-плана компании в настоящем виде. В этом случае бизнесмены просто идут вперед, следуют своему бизнес-плану и перестают отслеживать поведение клиентов – не смотрят, делают ли клиенты то, что должны. План Webvan утверждал, что клиенты будут покупать повторно, а на деле выяснилось, что они этого не делали.

E-xecutive.ruВ чем разница между Разворотом и Отказом (рисунок 2.1 вашей книги)?

Dorfsmall.jpg

Б.Д.: Отказ является нормальной частью процесса запуска стартапа и его необходимо принимать, потому что он дает возможность учиться. В свою очередь разворот – это реакция на эти ошибки. Разворот часто является реакцией на полученную обратную связь от клиента. Это не ошибка по своей сути, если владельцы бизнеса делают выводы из полученных результатов, используют их для улучшения своей бизнес-модели. При этом речь идет о том, чтобы улучшить бизнес именно в тех аспектах, где клиентский энтузиазм не получил ответа – это может касаться цены, канала сбыта и других нюансов, не касающихся напрямую продукта.

E-xecutive.ruКакие из разворотов являются наиболее трудными для стартапов в психологическом, управленческом и финансовом плане?

Б.Д.: Инвесторы и создатели стартапа должны помнить, что стартап – это совсем не бизнес в самом начале пути. В самый первый день это группа воодушевленных людей, ищущих воспроизводимую, масштабируемую бизнес-модель, которая приносит доход. Это значит, что все участники запуска должны понимать, что поиски данной модели не являются линейными и не могут выполняться по расписанию. Так, когда вы ищете золото, то найдете его только когда найдете, без привязки к конкретной дате. Для всей команды стартапа, и особенно для инвесторов, – это самый сложный аспект – свыкнуться с неопределенностью. Очень немногие модели стартапов с первого дня запуска выглядят как успешный бизнес. Оно станет таковым гораздо позже, особенно если для развития бизнеса активно использовать методы Customer Development.

E-xecutive.ruСколько времени обычно требуется, что четко сформулировать идею стартапа?

Б.Д.: Здесь сложно говорить о каких-то временных рамках. Один из самых ярких предпринимателей, которых я знаю, в свое время потратил полгода на создание и разработку шести различных бизнес-идей. Через шесть месяцев он уволился со своей работы и переехал в Москву, где начал обсуждать и сравнивать все шесть идей с другими предпринимателями и инвесторами. Когда он выяснил, какая из шести идей является самой сильной, он отбросил остальные пять и начал претворять оставшуюся в жизнь.

E-xecutive.ruКакой момент можно назвать реальным стартом стартапа?

Б.Д.: Он начинается с единого видения участниками стартапа нового способа, позволяющего решить чью-то проблему или удовлетворить потребность. Они используют эту страсть, чтобы привлечь других участников команды и активно привлекают к обратной связи от клиентов, что делает бизнес намного сильнее. На мой взгляд, предприниматель не может отдавать стартапу только часть своего времени. По-настоящему о запуске можно говорить лишь тогда, когда один или несколько основателей берут на себя обязательство отдавать 100% своей энергии, воодушевления и времени новой идее. В этот момент начинается подготовка базовой модели бизнеса, которая является отправной точкой для поиска и подбора всех ключевых элементов успешной компании.

E-xecutive.ruЧто представляет из себя гибкая модель бизнеса?

Б.Д.: Эта бизнес-модель описывает процессы, происходящие между ключевыми компонентами компании, включая ценностное предложение, потребительские сегменты, каналы сбыта, клиентские отношения, ресурсы, партнеров, структуру расходов и мероприятия, необходимые для реализации бизнес-модели. Она используется для отслеживания прогресса стартапа посредством Customer Development.

E-xecutive.ruНасколько гибкой должна быть эта модель?

Б.Д.: Она должна быть очень гибкой. Руководство будет обновлять бизнес-модель минимум раз в неделю, основываясь на выводах, полученных извне, в том числе и от общения с клиентами. Почти каждая успешная бизнес-модель, дошедшая до финала, была кардинально преобразована. Здесь есть определенный дарвиновский аспект – из тысяч стартапов только немногие превращаются в большую успешную компанию.

E-xecutive.ruВ России консультанты считают, что могут обеспечить хорошую поддержку и обеспечить успех стартапа. Вы считаете, это действительно так?

Б.Д.: Первый ингредиент успешного стартапа – это воодушевленные, высококвалифицированные участники команды. И заменить их не может ничто и никто. Задача стартапа – решить актуальную проблему клиента или удовлетворить его потребность. Это обеспечит долю рынка и спрос на вашу продукцию или услуги. Учитывая, что адекватное финансирование стартапов в России или где-либо еще – достаточно редкое явление, команде нередко трудно найти средства на привлечение специалистов со стороны, в том числе независимых консультантов. Лучше найти партнеров-учредителей с опытом работы в конкретных областях, например, в сфере продаж или разработке продуктов. Кроме того, от консультантов не следует ожидать нужного уровня вовлеченности и энтузиазма. Именно поэтому стартап должен быть построен изнутри. Иногда оправдано привлечение консультантов для решения узких задач на краткосрочной основе, например, для разработки цифрового приложения. Но генеральная поддержка консультантов – роскошь, которую могут позволить себе лишь единичные стартапы.

E-xecutive.ruМожет ли мнение консультанта заменить оценку рынка?

Б.Д.: Это маловероятно. В последние годы единственная сила, которой удалось изменить оценку рынка – это массивный вирусный маркетинг. Instagram, например, удалось заполучить десятки миллионов клиентов в течение первых нескольких лет не благодаря консультанту, а из-за наличия продукта, который захватил потребителей и заставил их поделить результатами работы с Instagram со своими друзьями.

E-xecutive.ruВы когда-нибудь сталкивались с инкубатором на базе краудсорсинга для стартапов?

Б.Д.: Я не понимаю, что вы имеете ввиду. Я знаком с финансированием стартапов на базе краудосорсинга. В США это явление становится довольно популярным. Представляет из себя сбор небольшой предоплаты с большого количества участников с целью финансирования запуска стартапа уже с наличными клиентов в кармане. Эта форма привлечения финансирования бизнеса в США подвергается многочисленным регулировкам, поскольку велико число жалоб от людей, которые отправили свои деньги стартаперам, но так и не получили заказанный товар.

E-xecutive.ruСообщество менеджеров E-xecutive.ru собирается запустить Интеллектуальный инкубатор, цель которого – поддержать развитие идей для стартапов. Краудсорсинг подходит для этого?

Б.Д.: Есть много венчурных соревнований, в ходе которых все идеи стартапов собирают вместе и оценивают, насколько они интересны инноваторам и инвесторам. По моему опыту, краудсорсинг может быть ценным инструментом для создания, например, прикладного программного обеспечения. Так что это один из путей финансирования, причем гораздо менее привлекательный, чем получение стартового капитала из инкубатора. Краудсорсинг в этой области – новое явление для США, которое делает некоторе успехи. Однако есть и проблемы, например, отсутствие доставки нового товара в случае, когда клиент оплатил его предварительно, помогая таким образом стартапу подняться. Я не знаю, насколько быстро эта необычная американская идея перекочует на другие рынки.

E-xecutive.ruВы когда-нибудь сталкивались с краудфандингом для стартапов?

Б.Д.: В США мы можем наблюдать невероятное количество случаев финансирования стартапов именно на базе краудфандинга. При этом речь идет о финансировании именно продуктов, а не услуг, потому что люди хотят получить что-то для своих инвестиций. При этом наше правительство тщательно изучает все аспекты коллективного финансирования, чтобы защитить неискушенных инвесторов. Пока что в этой области есть лишь несколько историй успеха. Я не думаю, что краудфандинг является подходящим инструментом для мощных стартапов, которые ставят цель стать мегапроектами. Вот здесь можно прочитать хорошую статью, посвященную этой теме.

E-xecutive.ruВ чем заключается разница между Бангалором, Израилем, Шанхаем и другими «новыми» Силиконовыми Долинами?

Б.Д.: Обобщать здесь достаточно сложно. Но если вы сравните одну из этих «новых» Силиконовых Долин со «старой», то найдете серьезные отличия.

Во-первых, Силиконовая Долина имеет полную предпринимательскую экосистему, включая основателей, квалифицированных разработчиков, юристов и бухгалтеров, которые понимают всю суть стартапа, инвесторов, которые знакомы с рисками на ранней стадии инвестирования. И самый важный момент – это наличие многочисленных опытных предпринимателей, которые готовы наставлять и давать советы следующему поколению предпринимателей. Как говорит мой партнер Стив Бланк, «вундеркинды не покупают самолеты и «Порше», они инвестирую в компании». В результате каждый раз в итоге успешного IPO возникает сотни новых миллионеров, которые ищут новые великие идеи для инвестирования и процветания.

Во-вторых, Силиконовая Долина имеет очень-очень много успешных примеров взлета бизнеса. Поэтому здесь предприниматели могут вдохновляться этими историями и не боятся рисковать. Этого нет в других регионах. Даже Нью-Йорк лишь недавно достиг этой точки, когда успешные проекты прошлого стимулируют бизнесменов.

E-xecutive.ruЧто вы можете сказать о российских стартапах?

Б.Д.: В ходе моего визита в России, когда я приезжал поделиться своим опытом в Skolkovo, я познакомился более чем с 75 стартапами, встречался с основателями, инвесторами и так далее. Основные слабые места российский стартапов связаны с аспектами, напрямую связанными с работой с клиентами – маркетингом, привлечением клиентов, веб-интерфейсом сайтов, а также конкурентными преимуществами. Клонов очень много, не хватает революционных идей. Рынок интернет-коммерции в России весьма молод, кроме того, степень проникновения интернета по всей стране еще не достаточно глубока. Я считаю, что многие русские стартапы предлагают смелые инновационные идеи, основанные на разработках блестящих ученых, выросших в вашей стране. Но они и многие россияне пока не признают, что успешный стартап – гораздо больше, чем просто продукт или часть программного обеспечения. Это полная бизнес-модель, которая является повторяемой и прибыльной. Я надеюсь, что с помощью моей книги «Стартап – настольная книга основателя» российские стартапы расцветут с новой силой.

Ольга БедареваАндрей СемеркинE-xecutive.ru

Webvan: путь к катастрофе

Стив Бланк, Боб Дорф «Стартап: настольная книга основателя», — М.: «Альпина Паблишер», 2012

Это настоящая энциклопедия для всех предпринимателей, открывающая секрет успеха стартапов — революционную методику развития потребителей Стива Бланка. Вам надо как можно раньше выйти из офиса и проверить свою бизнес-модель на реальных потребителях, внося в первоначальную идею изменения, иногда весьма значительные, а затем опять выйти и проверить новую модель — и никогда не прекращать этот процесс итераций. Книга Стива Бланка и Боба Дорфа не только описывает самый передовой опыт создания стартапов, но и дает четкую методику того, как создаются новые бизнесы, шаг за шагом.

Безумие — делать одно и то же снова и снова, и ждать
при этом разных результатов.
Альберт Эйнштейн

Хотя эта история стара, ее уроки не теряют актуальности. В конце XX века на пике бума доткомов, одним из самых ярких стартапов стала инициатива Webvan. Это была идея, которая должна была заинтересовать каждую американскую семью. Мобилизовав огромный капитал — более $800 млн, — эта компания поставила перед собой цель совершить переворот в сфере розничной торговли, обороты которой составляли около $450 млрд, с помощью системы онлайн-заказов и доставки товаров на дом в тот же день. Основатели Webvan были убеждены — использование Интернета позволит компании захватить рынок. Выбрать товар и сделать заказ теперь будет можно кликом мыши. Беседуя с сотрудниками журнала Forbes, генеральный директор Webvan заявил, что его компания «установит правила в крупнейшем потребительском секторе экономики».

На первый взгляд, после привлечения огромных средств, создатели Webvan делали все как надо. Заручившись поддержкой опытных венчурных капиталистов, компания принялась строить крупные автоматизированные склады и закупила множество грузовиков для доставки продуктов, параллельно создавая удобный и простой в использовании сайт. Webvan наняла опытнейшего генерального директора, который ранее занимался консалтингом. И действительно, первые клиенты были в принципе довольны качеством услуг. Но не прошло и двух лет после первичного размещения акций (IPO — initial public offering. — Прим. ред.), как Webvan разорилась. Что же произошло?

Дело было не в плохой реализации плана. Webvan делала все, что требовали правление и инвесторы. В частности, компания ревностно придерживалась традиционной модели представления продукта рынку, которая использовалась большинством новых предприятий под популярными в то время лозунгами — «преимущество первого хода» и «вырасти быстро». Однако Webvan оказалась неспособна задать вопрос «где мои потребители?», и в итоге проверенная на практике модель привела отлично профинансированный стартап к катастрофе.

Традиционная модель представления нового продукта рынку

В XX в. каждая компания, которая выводила на рынок новый продукт, в той или иной степени использовала модель управления продуктом, показанную на рис. 1.1. Эта модель, ориентированная на продукт, появилась в начале века и представляла собой процесс, сложившийся в сфере промышленного производства. В 1950-е гг. ее взяла на вооружение индустрия производства фасованных потребительских товаров, а в последней четверти XX в. она получила распространение и в сфере высоких технологий.

Там она стала неотъемлемой частью предпринимательской культуры. На первый взгляд модель представления продукта рынку, изображенная на этом рисунке справа, кажется вполне безобидной и даже полезной.

Она иллюстрирует процесс передачи нового продукта ожидающим его потребителям. После разработки продукт тестируется потребителем (альфа/бета-тест), и разработчики исправляют технические ошибки

Не прошло и двух лет после первичного размещения акций, как Webvan разорилась.

с учетом данных обратной связи до запуска продукта и получения его первой версии потребителем.

Данная модель хороша для сформировавшейся компании, где потребители и рынок уже известны, характеристики продукта можно определить заранее, а основные конкуренты давно изучены.

tab1.1.jpg

Среди стартапов таким критериям отвечают единицы. Многие из них попросту не представляют, кто их потребитель. И все же принято считать, что стартап должен применять данную модель не только для управления разработкой продукта, но и как руководство к действию при поиске потребителей, определении сроков запуска и начала продаж и планировании прибылей. Инвесторы опираются на данную схему, планируя и осуществляя финансирование. Таким образом, все участники стартапа используют карту маршрутов, по которой уходят все время в разные стороны и каждый раз удивляются, что заблудились.

Чем плоха старая модель, и как она погубила Webvan, в которую были вложены огромные средства?

Создание концепции и посевная стадия

На данном этапе основатель формулирует свои замыслы и видение компании, порой просто делая наброски на салфетке, трансформирует их в набор ключевых идей, которые ложатся в основу бизнес-плана.

Далее решается круг вопросов, связанных с новым продуктом или услугой. Какова концепция продукта? Каковы характеристики и преимущества продукта? Реально ли его создание? Понадобится ли дальнейшее изучение технических возможностей? Что представляют собой потенциальные потребители, и где их можно найти? Для анализа ситуации и составления бизнес-плана проводятся статистические исследования, изучение конъюнктуры рынка и опросы потребителей.

На этом же этапе высказываются соображения о том, как продукт будет доставляться потребителю: рассматриваются каналы распространения, конкурентные преимущества и затраты. Предварительная схема позиционирования позволяет венчурным капиталистам или корпоративному руководству составить представление о компании и ее преимуществах. Теперь бизнес-план включает разделы, посвященные размерам рынка, конкуренции и финансированию, а также приложение с таблицами в Excel, где прогнозируются выручка и затраты. Яркая презентация, страсть к идее, готовность выходить из офиса и работать с реальными потребителями сливаются на данном этапе воедино в надежде убедить инвестора вложить средства в новое начинание.

Все это Webvan проделала как нельзя лучше. Созданная в декабре 1996 г., эта компания имела основателя с хорошей репутацией и весьма убедительно излагала свои планы, благодаря чему в 1997 г. Крупнейшие венчурные капиталисты Кремниевой долины инвестировали в нее $10 млн. За следующие два года частные инвесторы вложили в компанию еще $393 млн — и все это до IPO.

Разработка продукта

На втором этапе — разработка продукта — разговоры прекращаются, и начинается работа. В компании появляется функциональная специализация и соответствующие подразделения. Группа маркетинга уточняет размеры рынка, определенные в бизнес-плане, и подыскивает первых заказчиков. В хорошо организованном стартапе (который к тому же увлечен самим процессом) команда по развитию проводит одну-две фокус-группы на предполагаемом рынке и совместно с группой управления продуктом документирует требования рынка для разработчиков, чтобы определить желаемые характеристики и функции продукта. Маркетологи начинают продумывать форматы демонстрации продукта при продаже, составлять рекламные материалы (сайты, презентации, проспекты) и выбирают PR-агентство. На этом этапе или при альфа-тестировании, компания обычно нанимает вице-президента по продажам.

Тем временем группа разработки сначала определяет характеристики продукта, а затем переходит к его созданию. Этапом, обозначенным на рис. 1.1 как «Разработка продукта», обычно начинается процесс — назовем его «каскадный», — который идет по нарастающей и состоит из взаимосвязанных шагов, призванных минимизировать риск разработки продукта с заданным набором характеристик (рис. 1.2). Данный процесс начинается с видения основателя. Затем оно материализуется в документе о требованиях рынка (и в документе о требованиях к продукту), а затем в подробных технических требованиях. Получив их на руки, за дело берется команда разработчиков. Теперь им придется забыть про выходные и приготовиться к бессонным ночам и остывшей пицце. Когда «каскадный процесс» начался, это означает, что, как говорится, «поезд тронулся», и изменить продукт уже практически невозможно. Как правило, «поезд» идет практически без остановок в течение полутора-двух лет или более, без внесения изменений или внедрения новых идей, даже если они могут оказаться весьма полезными.

tab1.2.jpg

В случае Webvan разработка велась на два фронта: создание автоматизированных складов и разработка сайта. Склады, оснащенные автоматическими конвейерами и вращающимися тележками, которые снимали продукты с полок и комплектовали заказы, были настоящим чудом техники — работникам оставалось лишь упаковать товар перед отправкой. Кроме того, Webvan разработала собственную систему организации складского хозяйства, управления запасами и маршрутами и программное обеспечение, которое полностью отслеживало процесс — от размещения заказа до отправки. Программа принимала заказы с сайта Webvan и направляла соответствующие распоряжения в центр распределения товаров. Как только подтверждалось время отправки заказа, система маршрутизации определяла оптимальный путь доставки до дома покупателя.

Одновременно началось планирование маркетинговой кампании: была разработана программа рекламных мероприятий, призванных укрепить позиции бренда Webvan, привлечь потребителей на первом целевом рынке, сформировать пул постоянных клиентов, а в дальнейшем — максимизировать число повторных обращений к услугам компании. Идея состояла в том, чтобы создать компании имя и добиться лояльности потребителей с помощью PR-программ, рекламных кампаний и продвижения товара (вплоть до наклейки с названием Webvan на подставки для стаканчиков на стадионе AT&T Park в Сан-Франциско). Затраты на все эти мероприятия были включены в бизнес-план.

Тэги:

Категория: Персоны

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *