До свидания, СБЕРБАНК!

Евгений ДимиткоМноголетний опыт работы в продажах приучил меня… щепетильно относиться к собственным деньгам и выбору компаний/брендов которым я отдаю предпочтение. Мои клиенты постоянно отнимали и отнимают много времени, требуют тщательной подстройки, индивидуального подхода. Только так удавалось и по-прежнему удается развивать бизнес в тех компаниях, в которых работаю. Поэтому, когда оказываюсь с другой стороны «стола» и сам оплачиваю счета, считаю справедливым требовать то же самое. И, если не получаю клиенториентированного отношения к моему кошельку, просто перестаю пользоваться услугами Аэрофлота, Альфабанка, не покупаю сок «Добрый» и т.п. Возможно, наивно думать, что это повлияет на лидеров российского рынка потребительских товаров и услуг, но уверен, что потребитель обязан голосовать «ногами» и уходить не прощаясь, по-английски. Вероятно поэтому, азбука потребительской лояльности П. Дойля, затерявшаяся на страницах его книги «Маркетинг-менеджмент и стратегии», бросилась мне в глаза и как минимум один слайд на своих лекциях о поведении потребителей я посвящаю прописным истинам лояльности: Азбука потребительской лояльности (П. Дойль, адаптировано)

  • Лояльные потребители – актив компании.
  • Лояльные потребители приносят высокую прибыль.
  • Привлечение новых потребителей обходится не дешево.
  • Довольные потребители возвращаются в компанию повторно.
  • Недовольные потребители обязательно предостерегут от печального опыта 14 * 14 ( или 150 ) своих друзей и т.д.
  • Самые недовольные потребители не высказывают своих претензий.
  • Удовлетворительный ответ на претензии только повышает лояльность потребителей.
  • Плохое качество товара /услуги – не самый значимый фактор отказа от услуг компании.

Под каждым пунктом я готов расписаться и как потребитель, и как производитель/продавец товаров и услуг. И жаль, что докладчики многочисленных форумов по маркетингу, лояльности, сервису, говорят о клиенториентированности и даже о клииентоцентричности (кто объяснит мне, в чем разница?) не используют в своей практике столь простые и очевидные истины и рекомендуют нам сложные схемы, бонусы, национальные «спасибочные» программы. На мой взгляд, эффективнее (быстрее и дешевле)день ото дня сверять практические действия компании на соответствие АЗБУКЕ. Особенно важными считаю пункты о том, что самые недовольные потребители не высказывают своих претензий, а если с претензией обращались и ее удовлетворили, лояльность потребителя значительно возрастает.

При анализе работы компании стоит обращать внимание не на претензии (клиент скорее жив, чем мертв, если он высказывает претензии), а на количество потерянных клиентов, где наибольший процент самых недовольных потребителей. Данные тезисы я выявил на практике лет 10 назад , когда еще не познакомился с трудами Питера Дойля. При анализе ситуации в дистрибьюторской компании выяснилось, что количество претензий не велико при высокой обновляемости и частичном сокращении клиентской базы. При обзвоне потерянных клиентов мы были потрясены всем тем, что услышали о работе компании. После этого провели глубокий аудит претензионной работы и выявили с математической достоверностью, что клиенты, которые хотя бы раз обращались в компанию, становились более лояльными (объем продаж и частота заказов увеличивалась), так как руководитель данного отдела считал своим долгом разрешить все проблемы клиентов в 100% случаев. В дальнейшем я всегда использовал и до сих пор применяю две простые процедуры измерения бизнес-ситуации в новой компании: обзвон потерянных клиентов и аудит работы претензионного отдела. Картина практически не меняется: потерянные клиенты = недовольные клиенты (за исключением 10-15%), а вот корреляция претензия клиента&лояльность всегда разная и прямо пропорциональна политике претензионного отдела. Если данный отдел нацелен на минимизацию издержек и не решает проблемы клиентов, потребители при отказе переходят в группу потерянных и наоборот, как пишет Питер Дойль: «Удовлетворительный ответ на претензии только повышает лояльность потребителей».

Почему это не используют ведущие компании, для меня загадка. Когда клиент не доволен, отрицательные эмоции бьют через край и незначительная компенсация легко превратит потенциального прокурора бренда/компании в адвоката. Но нет… мы, простые потребители, постоянно получаем отказ в решении своих проблем. И лучше бы мы не звонили, не писали, а просто уходили бы молча, не прощаясь, благо сейчас мы не прикреплены на век к «Сбербанку», «Аэрофлоту» и т.д.

сбербанк

И в завершении хочу сказать СПАСИБО СБЕРБАНКУ, который, сам того не ведая, заставил меня написать заметку про лояльность. Второй раз за последние три года я получаю вежливые извинения за причиненные неудобства и отказы в решении проблемы. Прошлый раз по вине операциониста шесть раз посещал одно московское отделение и меня там встречали как родного, теперь – два месяца без банковской карты. Если рассказывать обе эти истории, получится небольшая повесть, и уверен, что у каждого читателя МD найдется что написать про лидера российского банковского рынка. Тогда у нас получится многотомный сборник повестей и рассказов под названием «До свидания, СБЕРБАНК!» или все-таки «прощай»?

Евгений Димитко,
Заместитель генерального директора по продажам
и маркетингу ГК «Алкой», преподаватель НИУ ВШЭ, Москва

Тэги:

Категория: Маркетинг

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *