Лояльность как драйвер развития, или Почему компания теряет таланты

Хорошие сотрудники уходят, а ленивые и безразличные продолжают протирать штаны в вашем офисе? Дело в удовлетворенности работой! Но следить за этим фактором только с помощью HR-а недостаточно. В вопросах лояльности персонала разбирается Ольга Туманова на E-xecutive.ru.

Ольга Туманова,
генеральный директор «А-Содружество»,
доцент кафедры инновационного бизнеса 
МШБ Финансового университета

Инвестор и работник находятся в одинаковом положении, но иногда работник бывает важнее, потому что он в организации надолго, тогда как инвестор нередко приходит и уходит, подчиняясь личному порыву, в стремлении получить прибыль. Работник должен ежедневно способствовать процветанию своей компании и росту собственного благополучия.

А. Морита, соучредитель компании Sony

Ольга Туманова,  генеральный директор «А-Содружество»,

Ольга Туманова,
генеральный директор «А-Содружество»,

В современных, динамично изменяющихся условиях персонал является основным нематериальным активом организации, обеспечивающим ее конкурентоспособность и устойчивое развитие. Понимание и удовлетворение текущих и будущих ожиданий и потребностей работников является залогом ее долгосрочного успеха и процветания. Трудовая мотивация и удовлетворенность трудом рассматриваются в качестве очень важных человеческих ресурсов в организациях, с которыми следует не только считаться всерьез в контексте организационной культуры и ее своеобразия, но также принимать их во внимание в будущем управлении эффективностью и качеством.

Необходимость разработки и использования объективных критериев управления в бизнесе подчеркивалась ещеПитером Друкером, который в 1954 году, излагая свою концепцию управления по целям (Management by Objectives), писал: «Целевые показатели в ключевых областях бизнеса являются «приборной панелью» необходимой для «пилота» делового предприятия». Позже, в 1996 году, Каплан и Нортон фактически повторят это утверждение: «Менеджеры, как и пилоты, нуждаются в аппаратуре, отслеживающей множество внешних и внутренних факторов».

В начале 1990-х годов в профессиональных кругах развернулась критика методов управленческого учета и контроля, не обошла она и систему управления и отчетности, известную во Франции как tableau de bord, а в США как Balanced Score Card. До сих пор теоретическое утверждение, что критерии (показатели) качества работы фирмы должны, прежде всего, «гарантировать последовательность действий и их соответствие стратегическим целям» организации никем не оспорено. Однако до сих пор отсутствует и подтверждение прямой зависимости результатов реализации успешных стратегий от действий персонала. Это означает лишь одно: на практике реализация систем управления персоналом требует кропотливой повседневной работы.

Если внимательно приглядеться к деталям, мы найдем довольно много общих черт у таких широко известных у систем управления, как BSC, tableau de bord и MBO, например:

  • целевой подход к управлению, пронизывающий всю организацию
  • использование панели индикаторов для мониторинга внутренних бизнес-процессов
  • последовательность действий персонала
  • взаимосвязь между стратегическим и операционным уровнями управления
  • привязка показателей к системе мотивации менеджеров и сотрудников.

Таким образом, все перечисленные системы фокусируют внимание собственников и управленцев высшего звена на ключевых показателях эффективности самой деятельностиа не на сообщениях о ней в показателях финансовой отчетности, как это было раньше. Система Сбалансированных Показателей является комплексной и охватывает четыре сферы: финансовую, клиентскую, процессную деятельность ипоказатели обучения и развития, то есть показатели человеческого капитала или « человеческие ресурсы». Как же их измерить? Какую роль человеческий потенциал играет в таком важном нефинансовом показателе как good will? Известно, что до сих пор в большинстве систем управления российских компании нефинансовые перспективы и индикаторы развития не превышают 25-30%, в составе показателей, а составляющая « человеческие ресурсы» разработана в наименьшей степени. Попробуем разобраться в причинах и предложить свой подход к измерению человеческого капитала и оценки его вклада в развитие бизнеса компании.

Первая причина такого положения: и у теоретиков, и у практиков слишком общее представление о том, в каких категориях измерять данную перспективу. Например, развивая концепцию Сбалансированной Системы Показателей, М. Г. Браун предлагает измерение составляющей «человеческие ресурсы» по направлениям:

  • удовлетворенность персонала
  • безопасность труда и охрана здоровья
  • этика и многообразие
  • знания, навыки и компетенции работников
  • коммуникативный процесс.

Но инструменты и методы измерения этих составляющих он оставляет на усмотрение самих организаций.

Вторая причина слабого использования и недостоверности таких измерений в том, что большинство метрик данной перспективы – либо запаздывающие индикаторы (показатели текучести персонала, число несчастных случаев на производстве и тому подобное), либо необъективно и редко измеряемые параметры (ежегодный опрос собственными силами удовлетворенности моральным климатом и условиями работы в компании; показатели обучения и развития персонала в часах обучения и тому подобное).

Третья, по перечислению, но не по значимости, причина такого пробела – в недобросовестности подхода некоторых внешних консультантов или собственных кадровых служб к разработке анкет, критериев метрологии показателей деятельности сотрудников (что, когда, кому и с какой периодичностью измерять?). Часто результаты, к которым привязана премия, подменяются сообщениями о деятельности. Система манипуляции персоналом, которую часто выдают за «управление по KPI», на самом деле, является распространенным вариантом снятия с руководства ответственности за результат и лишение менеджеров среднего звена каких бы то ни было рычагов управления. Сотрудников, в соответствии с утвержденными коэффициентами, стимулирует бездушный компьютер, в который закладывают отчетные данные. Кто лучше отчитался, тот и получил большую премию «в соответствии с утвержденной системой KPI». И здесь и речи нет о лояльности и приверженности персонала как факторе стабильности и социальной ответственности компании.

Цель настоящей статьи – поделится опытом измерения человеческих ресурсов методом социологических опросов. Насколько человек удовлетворен своим трудом? Чем определяется эта удовлетворенность, какие ее предпосылки заложены в самой природе человека? В какой мере она зависит от социальных условий в целом, от организации труда и стиля руководства, в частности? В основе выводов – данные опросов более 12 тыс. сотрудников разных сфер деятельности за период 2004-2012 гг. Цель нашего исследования – выявление зависимости организационной преданности от результатов работы.

Лояльность  синоним вовлеченности и организационной преданности?

Феномен организационной преданности изучается более тридцати лет. Выяснена важность влияния лояльности и организационной преданности персонала на результаты труда, режим и регламент рабочего дня, текучесть рабочей силы и другое. Однако, большинство подобных исследований проведено на Западе. Так, 80-е годы XX столетия набор шкал по верности организации существенно пополнился такими факторами, как отождествление себя с компанией, гордость за нее и принятие ее целей, вовлеченность или желание прилагать собственные усилия в качестве члена команды, а также лояльность, основанная на любви или привязанности компании.

Концепция вовлеченности гораздо точнее понятия «лояльность». Она обозначает организационную приверженность работника, соотношения между трудовыми показателями, с одной стороны, оценкой и самооценкой сотрудника, с другой. Поэтому и анализ лояльности необходимо привязывать к каждому конкретному виду задач как мере удовлетворенности персонала своим трудом и его содержанием. Очевидно, что такие исследования важны, особенно в последнее время, в связи с глобализацией и вступлением в России в ВТО. Поводом для начала наших исследований в 2004 г. явились запросы конкретных работодателей.

К стратегическим требованиям мы относим:

1. Потребность в комплексной оценке нематериальных активов при выходе компаний на рынок IPO, смене собственника, подготовке к сертификации по стандарту ISO 9001 или ISO 26000);
2. Насущную потребность компаний в формировании позитивного имиджа на рынке труда, помогающего в поиске талантов и удержании собственных квалифицированных специалистов.

Понятно, что решить перечисленные задачи невозможно без четко выстроенной стратегии управления и развития человеческих ресурсов. Ранее многим компаниям в России приходилось работать в относительно благоприятных экономических условиях, при которых всегда присутствовал большой резерв квалифицированных сотрудников при наличии стабильного кадрового состава своей организации. Сегодня те же компании ведут борьбу и за привлечение, и за удержание лучших и редких специалистов. Важность управления талантами как относительно нового для России бизнес-процесса постоянно возрастает, и наличие слаженной команды становится серьезным конкурентным преимуществом. Немаловажную роль в этом процессе играет приверженность работников своей организации. Выявлением ее зависимости от производственной политики и повышением уровня лояльности озабочены все кадровые службы.

Уровень лояльности – это показатель удовлетворенности и качества отношений между работниками и администрацией, характеристика степени доверия подчиненных руководителям. Согласно результатам наших многолетних исследований лояльности сотрудников, полностью преданный компании персонал составляет лишь 34%. Оставшаяся часть коллектива подразделяется на тех, кто работает в данной организации в силу отсутствия альтернативы (31%), на готовых уйти в любую минуту (27%) и тех, кто может при удобном случае перейти на другую работу (8%). Лояльность может быть как реальной, действительной, так и внешней, показной, демонстрируемой. Таким образом, оценить приверженность работника организации можно, измерив величину его личного вклада в достижение целей компании. С точки зрения управления, имеет значение лояльность как интегральная характеристика трудового поведения персонала организации в целом или сотрудников отдельных структурных подразделений.

Что же такое действительная « прикладная» лояльность, как и зачем ее измерять современному работодателю?

Есть достаточные основания утверждать, что «удовлетворенность» с точки зрения науки и с точки зрения руководителей – это две разные вещи. С научной позиции, это аффективная или эмоциональная реакция человека (сотрудника) на рабочую ситуацию. Среди ученых наблюдаются разногласия относительно того, какие факторы вызывают удовлетворенность деятельностью, и как происходит этот процесс. Для практических целей этот фактор многие понимают как результаты его оценки.

За многие годы исследований удалось получить весьма умеренную корреляцию между результатами измерения удовлетворенности персонала и различными видами трудового поведения (Weiss, H. M. (2002). Deconstructing job satisfaction: separating evaluations, beliefs and affective experiences. HumanResourceManagementReview, 12. – P. 173-194). Однако ни в одном случае не было обнаружено, что удовлетворенность работой является главной детерминантой трудового поведения. Существует незначительная, но достоверно установленная отрицательная корреляция между результатами оценки уровня лояльности и уровнями абсентеизма (уклонения от работы без уважительной причины) и текучести кадров.

Под термином «лояльность» мы понимаем не только преданность своей организации, выраженную в стабильности кадрового ядра и низкой текучести персонала, но и профессиональную вовлеченность работника не в форме «разового подвига» в повседневную деятельность компании. Таким образом, прикладная лояльность измеряется не только отношением к предприятию. Данные, касающиеся связи между удовлетворенностью, работой и индивидуальным выполнением задач, неоднозначны, причем роль основной опосредующей переменной играют вознаграждения. Понятие удовлетворенности может быть с большей пользой использовано для прогнозирования трудового поведения, не связанного непосредственно с выполнением задания и/или выполнения функций на уровне организации. Нужны ли такие исследования российским компаниям? Наш опыт показывает, что интерес к ним в последние годы растет.

Самые передовые компании работают самостоятельно над изучением причин и факторов лояльности не только клиентов, но и собственных сотрудников, разрабатывают программы «продажи компании» своему персоналу. Расходы организаций на социальные проекты постоянно растут, однако они не приносят желаемого результата. Вот пример писем, которые я получаю с завидной регулярностью:

«По рассылке получила Вашу статью именно в тот момент, когда мы в компании проводим анкетирование, направленное на определение индекса лояльности и удовлетворенности персонала. Хотела с Вами проконсультироваться относительно того, правильную ли анкету мы запустили, она размещена в приложении. На основании этой анкеты мне достаточно сложно делать заключение, она очень трудоемка в обработке, поэтому у меня возникли сомнения относительно того, правильно ли я ее разработала». Понятно, что анкета разработана неграмотно и непрофессионально.

Причины необъективности самостоятельных исследований:

1. Заказчиком и исполнителем проекта выступает сам HR-директор, в то время как это разные роли, и заказчиком может быть только владелец или руководитель компании, доход которого привязан к прибыльности бизнеса.
2. Директор по персоналу не может сделать правильных выводов по причине отсутствия сравнительной базы таких исследований и индикаторов удовлетворенности.
3. Если компания входит в международную группу, она регулярно участвует в ежегодных опросах. Но, даже при наличии у менеджера по персоналу социологического образования и стандартной анкеты, высланной для заполнения западными инвесторами, ему трудно отделить свое мнение от позиции генерального директора по вопросам удовлетворенности персонала и объективно интерпретировать данные. Тем более обосновать выводы, если они в корне расходятся с мнением первого лица.

Мы неоднократно проходим порочный круг в двухлетних проектах изучения лояльности: первый год опрос проводится независимыми экспертами по авторской методике с учетом JDI и с участием независимых экспертов. Потом компании продолжают исследование самостоятельно. За основу берется прошлогодняя анкета, методика проведения опроса и обработки результатов нарушается. Зато показатели лояльности растут небывалыми темпами. Дело в том, что директор по персоналу, как и все руководители, включен в организационную структуру и является одним из звеньев в иерархии власти, по этой причине он не может быть независимым и объективным. Для того же, чтобы верно оценить ценность полученных данных и грамотно их интерпретировать, необходимо изучение базовых значений и факторов влияния организационной преданности в других компаниях.

С точки зрения руководителя – все намного проще. Удовлетворенность – это то, что удерживает работника на предприятии. Сотруднику может не нравиться почти все, но если он не увольняется, значит, занятость на предприятии его удовлетворяет. Это может быть результатом удовлетворения мотивов, но только иногда, чаще всего она выступает как одна из составляющих сложной системы факторов. Главное для любого руководителя, чтобы нужный работник регулярно приходил в компанию, обеспечивая тем самым стабильность в функционировании всей организации.

Предпосылки и риски исследований удовлетворенности

Изучая факторы удовлетворенности, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к предприятию. Если ценный сотрудник балансирует на грани неудовлетворенности и готов в любой момент уйти из компании – это может быть опасно, и следует попытаться изменить ситуацию. Если плохой работник полностью удовлетворен и не собирается увольняться – это также недочет руководителя. Здесь и появляются инструменты материального и морального стимулирования. На практике, применяя различные способы поощрения и наказания, менеджер прежде всего думает не о мотивации в научном смысле этого слова, а о необходимости удержать хорошего сотрудника и избавиться от плохого.

Данные об удовлетворенности персонала – это информация о кадровых рисках, поэтому понятно, что они важны для любого руководителя, не желающего быть заложником складывающейся ситуации. Пренебрежение к изучению этого параметра приводит к утрате наиболее ценных и высокопрофессиональных кадров и, как следствие, фактическому умиранию организации.

Причины, способные удержать «мозги» в своей компании и не допустить их утечку к конкурентам, постоянно исследуются. В таблице представлен перечень отрицательных факторов лояльности (% выбора трех вариантов ответов респондентов на вопрос, какие факторы наиболее вероятно будут мешать вашей организации удержать сотрудников в ближайшие три года). Опрос проведен в 2008 году.

Таблица 1.

Уровень зарплат не превышает таковой у конкурентов

55

Отсутствие путей развития и карьерного роста

48

Социальный пакет ничем не отличается от предлагаемого конкурентами

33

Непривлекательные условия труда

33

Работа однообразная и скучная (нет удовлетворения от работы)

27

Отсутствует наставничество и поддержка высшего руководства

20

Отсутствует обучение

12

Непривлекательный имидж отрасли или компании

9

Другое

3

Ничего из перечисленного

4

Данные опроса 944 руководителей, в том числе 357 респондентов БРИК.

В результате выявлено: возможности развития и карьерного роста внутри организации, привлекательность условий и содержание труда зачастую перевешивают такой важный фактор лояльности работодателю, как оплата труда. Размер дохода становится решающим при рассмотрении причин смены компании и толкает сотрудника на увольнение только тогда, когда совокупность социальных условий и мотивации талантов на продолжение деятельности в организации исчерпана полностью или достигла критически низких значений. Эти выводы подтверждают результаты наших исследований и социологические замеры удовлетворенности, проведенные интернет-порталом HeadHunter в 2013 году.

Предпосылкой запросов собственников на проведение социологических замеров удовлетворенности персонала служит тенденция снижения корпоративной лояльности в России. Прикладные задачи следующие:

1) оценка социального эффекта проведенных организационных изменений/ конкретных мероприятий; сравнение результатов с предыдущим периодом;

2) определение критических зон и приоритетов организационных и социальных проблем;

3) реформирование системы стимулирования персонала (оплата труда, компенсации, льготы), в этой связи необходимо снизить социальную напряженность в коллективе от ситуации неопределенности;

4) поиск резервов повышения производительности и качества труда;

5) анализ причин текучести кадров;

6) потребность в объективной оценке менеджеров среднего звена.

Опрос-анкетирование в таких случаях – один из аспектов оценки методом 360 градусов, а также инструмент управленческой диагностики текущего и, что немаловажно, будущего состояния бизнес-процессов организации. Мы советуем проводить такие исследования с достаточной степенью регулярности, но не чаще одного раза в год. Это позволяет следить за динамикой социальных показателей и влиять на все бизнес-процессы в режиме реального времени, основываясь на фактах, а не на управленческой интуиции, чем и грешат российские собственники и руководители. Мониторинг мнения сотрудников позволяет сравнить показатели индекса удовлетворенности по разным признакам:

  • по годам исследования;
  • по функциональным/региональным подразделениям компании;
  • по категориям персонала (рядовые сотрудники/руководители и тому подобное);
  • по факторам удовлетворенности;
  • по базовым и желательным значениям индекса удовлетворенности.

Действительно, если за экономическими и финансовыми показателями руководители организации следят постоянно, то почему про мониторинг социальных показателей порой они просто забывают, или отдают их на откуп HR-директорам? Выводы собственных социологов и менеджеров по персоналу выглядят так: приводятся проценты только позитивных мнений, нет коэффициентов корреляций с отрицательными и неопределенными ответами, нет открытых вопросов, все ответы даны «правильные», под диктовку начальника. Руководители хватаются за голову только тогда, когда ситуация становится неуправляемой, и люди начинают, несмотря на высокую, судя по отчету, лояльность, «голосовать ногами», то есть просто покидают компанию. Заметим, что первыми из таких организаций уходят лучшие, востребованные и талантливые. Работодатели обращаются за советом и помощью к профессиональным консультантам, но доверие сотрудников к заполнению подобного рода анкет безвозвратно утрачено.

Преимущества проведения регулярных опросов общественного мнения сотрудников независимыми консультантами, на наш взгляд, заключаются в следующем:

  • двусторонний канал обратной связи директора компании со всеми сотрудниками;
  • статистический «обзор организации», SWOT-анализ с указанием «плюсов», «минусов», а также угроз и возможностей;
  • безболезненная возможность для сотрудников «выпустить пар» и высказаться анонимно, в том числе с критикой в адрес руководства, для этого в анкете предусмотрены свободные поля;
  • инструмент сравнения стиля руководства разных руководителей;
  • информация для принятия адресных управленческих решений.

Продолжение следует.

Источник  http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1817683/

 

Тэги:

Категория: Управление

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *