Лояльность как драйвер развития, или Почему компания теряет таланты. Часть 2

На протяжении девяти лет Ольга Туманова изучала вопросы трудовой мотивации персонала в непосредственном взаимодействии с респондентами. Теперь мы имеем возможность узнать результаты этих социологических исследований, чтобы понять, насколько действенна теория на практике.

 

Ольга Туманова,  генеральный директор «А-Содружество»,

Ольга Туманова,
генеральный директор «А-Содружество»,

Ольга Тумановагенеральный директор «А-Содружество»доцент кафедры инновационного бизнеса МШБ Финансового университета

Продолжение статьи Лояльность как драйвер развития, или Почему компания теряет таланты

Инвестор и работник находятся в одинаковом положении, но иногда работник бывает важнее, потому что он в организации надолго, тогда как инвестор нередко приходит и уходит, подчиняясь личному порыву, в стремлении получить прибыль. Работник должен ежедневно способствовать процветанию своей компании и росту собственного благополучия.

А.Морита, соучредитель компании Sony

Организация работы и подготовка проекта

Человек инстинктивно противится любым изменениям даже тогда, когда они явно способны улучшить его положение и тем более, когда он ожидает от них каких-либо осложнений. Люди в России, как правило, предвзято относятся к новшествам. Часто они имеют серьезные сомнения и предубеждения по поводу ожидаемых результатов анкетирования (и тем самым заявленных руководством целей самого проекта), в силу многообразных причин:

  • предположения, что придется расстаться со ставшими любимыми привычками;
  • опасения потерять влияние и власть;
  • предположения, что они не будут справляться с новыми требованиям и условиями;
  • опасения, что в результате нововведений будут ликвидированы их рабочие места;
  • низкого доверия к своим непосредственным руководителям и руководству организации.

Для выстраивания правильных аргументов необходимости изменений, развития и принятия верных решений руководству полезно взглянуть на организацию глазами ее сотрудников, узнать, что у них «в голове», как они относятся к тем или иным аспектам жизни организации, что ценят, а чем недовольны. Ведь люди – это тот удивительный ресурс, который имеет собственную волю, потребности, ожидания и цели, и может раз и навсегда изменить судьбу организации, как в лучшую, так и в худшую сторону.

Определенные категории персонала, работники отделов продаж, маркетинга и фронт-офисов финансовых учреждений, при сравнении с другими категориями, традиционно демонстрируют критический взгляд и формально низкий уровень лояльности, на самом деле являясь приверженцами организации, заинтересованными в ее дальнейшем развитии.

В основе этих различий лежит разная степень клиентоориентированности и близости персонала к конечному пользователю продукции или услуг компании. Области исследования и критические зоны выделяются в гипотезы и формируются в анкету на основе предварительного анализа ситуации и интервью с руководителями и ключевыми сотрудниками. Этот предварительный этап исследования является обязательным, от него зависит успех проекта в целом. Важным элементом подготовки является письмо руководителя о целях исследования и призыв к сотрудникам открыто высказывать свое мнение.

Рисунок 1.

Факторы удовлетворенности сотрудника в Организации

Анкета «тюнингуется», подстраивается под нужды Заказчика, при этом базисные 10 факторов удовлетворенности остаются неизменными, так как это основа для дальнейшего сравнения. Ведь руководителя компании интересует не только анализ подразделений, но и сравнение с компаниями аналогичного профиля и лучшими показателями.

Рисунок 2.

Результаты опроса 1000 сотрудников холдинга в сегменте В2С в 2011 г.

Важнейшими задачами исследования лояльности являются:

  • поиск внутренних резервов развития и роста производительности, выявление мнения сотрудников по оптимизации основных бизнес-процессов, их готовности к изменениям стратегий и политик компании;
  • оценка социально-психологического климата, в том числе выявление факторов воздействия на рост эффективности труда и качество продукции (профессиональное мастерство, система вознаграждений, уровни профессиональной ответственности, соответствие вознаграждения уровню локального рынка труда и т.п.);
  • измерение индекса реальной, а не декларируемой преданности, сравнение его со степенью профессионального полномочного участия работника в делах организации и оценкой его вкладавыявление различий факторов влияния на категории производственного, вспомогательного, торгового, технического и офисного персонала;
  • сравнение полученных индикаторов с эталонными значениями наиболее успешных компаний:

Таблица 2.

Таким образом, индекс удовлетворенности (ИУ синоним JDI) – это своего рода «драйвер успеха». Его постоянный прирост (в российских компаниях ИУ находится в диапазоне +37 – +65) возможен до максимального значения якорной зоны (ИУ +75). Этот порог означает наличие в организации довольных жизнью, переплаченных относительно рынка сотрудников, вклад которых в дела компании неуклонно снижается.

Методика исследований Индекса удовлетворенности сотрудников

Анкета использует лучшие отечественные и зарубежные методики. Шкалы для измерения вовлеченности в трудовую деятельность обладают краткостью, легкостью в использовании и достаточно достоверны при условии их сравнения с ключевыми показателями оценки экономической деятельности предприятия. Разработанная нами 10-факторная модель лояльности наглядно представлена на Рисунке 1. Описательные шкалы JDI, измеряющие уровень эмоционального доверия к Работодателю, мы дополнили оценками личной выгоды в сочетании с коллективной заинтересованностью работников в успехе всей организации. Дополнительные шкалы учитывают такие факторы как информированность, вовлеченность в принятие решений, разработку стратегии и долгосрочных перспектив Компании, лояльность руководителю и оценку его роли в организации работы.

48 вопросов сгруппированы в 10 блоков по факторам удовлетворенности и построены по трем типам:

А) Оценка утверждения – Поставьте галочку в клетку, которая будет показывать, насколько Вы согласны с утверждением. Пример:

Таблица 3.

 


Совершенно согласен Скорее

согласен

чем не согласен

Скорее не согласен

чем согласен

Совершенно не согласен Затруд

няюсь

ответить

Я считаю работу в Компании престижной ¨ ¨ þ ¨ ¨
Я порекомендую Компанию как хорошего

работодателя своим друзьям и знакомым

¨ ¨ ¨ þ ¨

 

Ответы формируются в 5-ти бальную категориальную Шкалу Лайкерта. [4]

Б) принцип сравнения привлекательности ответов или оценки: выбор одного или нескольких вариантов верных ответов. – Поставьте галочку напротив утверждения, которое кажется Вам наиболее подходящим. « Как долго Вы работаете в компании?».

Часто сотрудники, отвечая на данный вопрос и не доверяя собственным службам – организаторам опросов, намеренно ставят отметки в двух взаимоисключающих пунктах, и такие ответы становятся недействительными.

С) Наличие открытых вопросов – Коротко напишите свое мнение по поводу вопроса. Например: «Что, по-вашему, нужно сделать в первую очередь, чтобы улучшить работу компании?»

Для того чтобы эти комментарии были написаны, сотрудники не должны бояться высказать свое мнение и быть уверены в анонимности исследования. Как мы уже отмечали ранее, собственная Служба персонала, встроенная в жесткую иерархическую структуру, не может в полной мере гарантировать сотруднику анонимность. По этой же причиной сотрудники отказываются от участия в электронных опросах, понимая принцип построения локальной сети и наличие IP-адреса у каждого персонального компьютера. Поэтому обязательным условием обеспечения конфиденциальности опроса является присутствие независимого консультанта на опросе. Ввод данных анкетирования внешней организацией является дополнительной гарантией анонимности респондентов и резко повышает количество и качество ответов на открытые вопросы. Мы используем маркетинговый метод статистической обработки данных SPSS. [5]

При соответствующей методической подготовке интервьюеров и помощи консультантов в доработке базовой Анкеты по изучению лояльности, сотрудники кадровых служб могут проводить повторные опросы самостоятельно. Но успех гарантирован только при условии независимого экспертного сопровождения. Многие руководители задают вопрос: а почему Вы анкеты раздаете в бумажном виде? Не проще ли провести анкетирование электронным способом? Сравнение двух видов анкетирования представлено в Таблице 4.

Таблица 4.

Сравнение показателей опроса в зависимости от видов анкетирования

Соблюдение методики письменного опроса в организациях до 1000 человек, обеспечивает учет мнения 70% штатной численности персонала. Открытые поля заполняет каждый пятый, тогда как в электронных опросах процент ответов на открытые вопросы не превышает 5%, что ставит под сомнение их значимость как выражение общественного мнения.

На предприятиях численностью более 1000 человек, рассредоточенных по регионам, применяются электронные опросы и выборочное анкетирование. Но тогда выводы основаны на мнении 25% людей, добровольно принявших участие в электронном опросе. Надежность наших исследований обеспечивается формированием репрезентативной выборки с допустимым уровнем ошибки: ± 5%. По этой выборке опрос проводится в 5-7 региональных структурах компании.

Получить от сотрудников истинные данные, не искаженные психологическими «парадоксами», – серьезная проблема любого исследователя. Решить ее можно, минимизировав риски и учесть факторы влияния и ментальность рабочих групп в организации, привлекающей неквалифицированный труд иностранных рабочих. Из всех прикладных наук только социологи могут поинтересоваться мнением объекта о нем самом. Биолог, например, не в силах организовать глубинное интервью с подопытным кроликом. Правда, это преимущество имеет и обратную сторону – результаты опросов не всегда оказываются достоверными. Люди нередко думают одно, говорят другое, а делают третье; они стремятся приукрасить действительность, а то и вовсе не понимают, о чем их спрашивают в Анкете. Есть и примеры 100%-ного совпадения ответов в анкетах сотрудников, руководители которых дают им четкую корпоративную установку на лояльность, но в таких случаях данные не учитываются. Для того чтобы все-таки «вытащить» правду, в анкету включаются взаимосвязанные и проверочные вопросы. Важно обратить внимание на методику анкетирования и технику глубинного интервью, проверяющего рабочие гипотезы исследования, установить однозначность понимания заданных вопросов и уметь их правильно применить. Достоверность обеспечивается сочетанием следующих методов:

A. Метод включенного наблюдения – сбор первичной социологической информации и прямой регистрации событий/действий, значимых для целей исследования.

B. Метод анализа документов для дополнительной информации.

СМетод неформализованного или структурированного интервью.

Д. Анкетирование.

Опрос по такой методике мягко выявляет «болевые точки» организации и позволяет «оцифровать» проблемные зоны, определить степень их накала и значимости для разных структур компании и категорий персонала. Пример сравнения подразделений по 10-факторной модели представлен в Таблице 5.

Таблица 5.

Сравнение региональных подразделений Компании со штатом 6000чел.

Красным цветом выделены критически низкие значения исущественные отклонения от среднего мнения сотрудников компании.

Дополнительные прикладные возможности исследования

  1. Скрытый «ассессмент» – независимая экспертная оценка руководителей по итогам интервью (от 10 до 60 портретов).
  2. Опрос лояльности – это замер клиентоориентированности сотрудников компании, без дорогостоящих маркетинговых исследований позволяющий влиять на лояльность потребителей
  3. В результате совместной работы менеджеров и профессиональных консультантов формируются устойчивые управленческие навыки. Опрос помогает определить и степень развитиякорпоративной культуры, и наличие/отсутствие общих ценностей и целевых приоритетов компании, а также достичь понимания сотрудниками личных обязанностей и конкретных задач своих подразделений.
  4. Задача увязки функциональных обязанностей каждого с ключевыми показателями эффективности подразделений становится практически достижимой.

Проблема восприятия неприятных итогов опроса вызвана нежеланием считаться с мнением сотрудников и отличает руководителей организаций, находящихся в зоне риска и неопределенности, о чем сигналит неудовлетворенность сотрудников: ИУ в таких случаях не превышает значения +37. Этот показатель является критически низким и свидетельствует о необходимости назревших перемен в компании.

Не всегда достижимая задача – определение необходимого и достаточного уровня лояльности для достижения производственных целей компании – особенно востребована в крупных компаниях с многоуровневой системой управления. Как же увязана лояльность с производительностью?

Опыт международных и российских исследований свидетельствует, что прирост доходов компании напрямую связан с ИУ, который должен быть не ниже 50%. Максимально достижимым значением лояльности персонала является ИУ в диапазоне +60  +75. Как известно, 100 % лояльных сотрудников нет в природе, но лояльность сотрудников нужно завоевывать с первого дня их работы и поддерживать в течение всего жизненного цикла.

Индикативные и аналитические возможности ИУ проявляются лишь при повторных исследованиях. Вывод: регулярные опросы сотрудников любых компаний и форм собственности необходимы и полезны, особенно в условиях неопределенности, когда:

  • компания разрабатывает систему измеримых показателей (KPI¢s) деятельности и ищет ее индикаторы;
  • идет подготовка организационных изменений для выбора одного из нескольких альтернативных вариантов развития (с подобной ситуацией мы столкнулись в 2008 года, когда разразился финансовый кризис);
  • исследуются факторы привлечения и удержания талантов.

Особенно это важно, когда планируются и реализуются любые изменения. Без этого невозможно уверенно «держать руку на пульсе».

Список литературы:

  1. Drucker P.F. The Practice of Management, Harper Business, New York, NY, 1993, p. 8
  2. Kaplan R.S., Norton D.P. The balanced scorecard: translating strategy into action, Harvard Business School Press, Boston, Ma., 1996, p. 2
  3. Laverty J., Demeestere R. Les nouvelles regles du controle de gestion industrielle, Dunod, Pa­ris, 1990, p. 267.
  4. Браун Марк Грэм. За рамками сбалансированной системы показателей. Как аналитические показатели повышают эффективность управления компанией/Пер. с англ. И.Ильиной/. –М.:ЗАО «Олимп-Бизнес».2012. – С. 138.
  5. Елиферов В.Пчелы против меда! Виталий Елиферов против «реинжиниринга бизнес-процессов. [Электронный ресурс] :www.e-xecutive, 31.01.2012
  6. Cook J., Wall T.D. (1980).New work attitude measures of trust, organizational and personal need fulfillment. Journal of Occupational Psychology, Vol.53.
  7. Сорока В.А. Методика по измерению удовлетворенности труда – это практический инструмент службы персонала для стабилизации кадрового состава компании. – [Эл.ресурс] http://servicekadrov.com/index.php?option=com_content&view=article&id=168:2011-11-04-12-44-39&catid=13:poleznoe&Itemid=223
  8. Иванова Т.Ю., Рассказова Е.И., Осин Е.Г. Структура и диагностика удовлетворенности трудом: разработка и апробация методики./Организационная психология, 2012. – Т.2. – №3. – С. 2-15.
  9. Скриптунова Е.А.Корпоративные опросы. Ж-л Секретарь-референт, июнь 2010. – №6 (90)
  10. Туманова О.М. Анализ Индекса удовлетворенности сотрудников – важнейший канал корпоративных коммуникаций. Ж-л «HR-Digest», 2006. – №9.
  11. Туманова О.М. Социологический опрос общественного мнения – инструмент преодоления стратегического разрыва в условиях кризиса. Ж-л « Мотивация и оплата труда», май 2009. – №2.
  12. Туманова О.М.Преданность работодателю как лучшая мотивация. Аргументы за и против. Ж-л «Мотивация и оплата труда», 2011. – №1.
  13. Туманова О.М. Оценка персонала как составная часть оценки бизнеса. Ж-л «Управление человеческим потенциалом», 1012. – №2. – С. 88-100.
  14. Корпоративная лояльность в России продолжает снижаться. Коммерсант,01.04.2013(№55/П)

Сноски

  1. Weiss, H. M. (2002). Deconstructing job satisfaction: separating evaluations, beliefs and affective experiences. Human Resource Management Review, 12. – P. 173-194.
  2. Описательный индекс работы (Job Descriptive Index – JDI) был разработан группой психологов Университета Индианы, под руководством Уильяма Скотта в 1946 году. Он предназначен для измерения удовлетворенности сотрудников своей работой в ее конкретных аспектах. Шкала JDI составлена по результатам исследования психологических особенностей поведения человека в рабочей среде организации и состоит из пятифакторной модели измерения удовлетворения: коллегами, самой работой, оплатой труда, возможностями для продвижения по службе и развития, и организацией контроля со стороны супервайзеров.Анкета переведена на 9 языков и используется в 17 странах. В настоящее время предлагается Bowling Green State University. В РФ компания «А-Содружество» является его единственным официальным представителем. – Примеч. автора.
  3. БРИК: http://www.executive.ru/career/adviser/793048/index.php?ID=793048
  4. Процесс создания Шкалы Лайкерта (англ. Likert scale) – включает 1) формирование широкого множества высказываний, выражающих различные нюансы мнений по избранной проблеме; 2) отбор высказываний, редактирование с целью исключения туманностей и двусмысленностей; 3) оценка по 5-балльной шкале оставшихся в списке высказываний из выборки на основании собственного мнения респондентов (согласия-несогласия с утверждениями); 4) статистическая обработка оценок; 5) формирование итоговой шкалы, в которую включаются пункты, по которым обнаружены наиболее сильные расхождения в оценках испытуемых с самыми низкими и самыми высокими итоговыми оценками из всей выборки.
  5. SPSS («Statistical Package for the Social Sciences»: «статистический пакет для социальных наук») – программа для статистической обработки данных, один из лидеров рынка в области коммерческих статистических продуктов, предназначенных для проведения прикладных исследований в социальных науках

 

Источник http://www.e-xecutive.ru/career/adviser/1820305/index.php?PAGE_NAME=read&FID=10&TID=15955

Тэги:

Категория: Персоны, Управление

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *